未来五年是中国房地产业的震荡期
中国的房地产业如同中国股市，总是让观点鲜明的专家大跌眼镜，2008年，又有几个专家能预测到以下戏剧性的一幕一幕呢？
2009年，某种意义上说，那些濒临绝境的开发商应当感谢全球金融危机。央行为应对金融危机出台了宽松的货币政策，政府为确保GDP的增长不得不重新倚重房地产并出台政策刺激供求，地方政府为解财政收入之困不得不一边放宽诸多政策执行力度一边出台新的政策优惠。尽管房地产商们一改往日不成熟的高调，稳重谨慎地“偷着乐”，但是新的“拐点论”、捂盘惜售、新一轮“地王”之战、“国进民退”、严格执行二套房贷政策等敏感话题，又一次次地把行业推向舆论的风口浪尖。
年初至今房地产走出了“三波行情”：第一波，在房贷及税收等政策推动下，第一季度自住需求集中释放，成交量环比节节高升；第二波，伴随着大量信贷投放、股市回暖、通货膨胀预期等宏观驱动因素的变化，第二季度改善性需求、投资和投机需求集中入市，成交量环比和同比均节节高升，部分地区甚至创下了成交量或成交价的历史新高，各地库存迅速降至合理水平；第三波，开发商从迟疑观望、试探性拿地或者偷偷收购拿地，到大张旗鼓地征战“地王”，从费尽心机地换个楼盘名称打折销售到捂盘惜售被政府“约谈”，从年初缩减开复工计划到中期报告公开披露大幅度增加开工面积，政府则通过“严格执行原有二套房政策”等手段温柔而艺术地开始调控。
在这个畸变的时期，行业似乎又回到了06-07年的花季，无论是因刚遭蛇咬而保守谨慎的老手，还是疑似因无知无畏而勇猛果断的新手，大多不再怀疑春天是否来临，而是开始怀疑春天是否已经过去，因为盛夏过后，将是肃杀的秋季和严寒的冬天。
长期而言，我们判断中国房地产总体上仍将维持增长趋势。三大引擎，城市化、收入增长、通货膨胀和人民币升值预期，在未来10年内还将继续拉动房地产行业的增长，但是在经历了爆发性增长后，整个行业已经进入产业生命周期的震荡阶段，该阶段可能维持5至10年，然后进入成熟期。在震荡阶段，业内竞争将取代行业整体成长成为主基调，战略的视角和重心需要及时转换，竞争定位必须从摸索走向定型和深化，任何模糊和摇摆必将加速萎缩和出局。
中短期而言，我们判断中国房地产将视中国宏观经济的复苏而震荡，当政府对民生和金融体系风险的关注程度大于依赖房地产拉动GDP的关注时，行业震荡来临。因为行业需求间歇式和波浪式释放的关键特征，我们有理由怀疑，需求的集中释放是否快已走到拐点，前一段的价量齐升是否又消灭了大部分近期的潜在需求，而新的有支付能力的需求的培育需要假以时日；我们有理由怀疑，政府“拉动经济求效率和调控价格顾公平”的房地产天平，在宏观经济回暖后显然会向兼顾公平和控制金融风险和释放其他需求倾斜；我们有理由怀疑，宽松的货币政策是否已到实质性的拐点，至少对于房地产和虚拟经济来说更是如此。
对行业发展格局的基本判断
2004年8月31日以前，土地供应的区域性行政垄断、融资欠发达和产业化程度低是我国房地产行业最重要的特征，导致行业零散而割据，非市场化拿地能力是主流的战略能力，市场化先行地区开始锤炼出一些具备开发能力优势的企业；2005年至今，土地招拍挂和房企股权融资开闸成为关键驱动因素，优势企业梯度转移以求规模化发展，融资能力和跨区域复制能力成为主流的战略能力，在供不应求和土地红利的盛宴里，从客户角度看到的只是优势企业专业能力的全国普及而非提升。
我们大胆地对下一步的业内格局进行预测，未来10年，中国房地产行业将呈现“一个集中”和“五个分化”。
产业集中：产业会沿着区域和产品两个维度有梯次、分领域加速集中，首先是一线城市和住宅产品细分行业的加速集中，产业梯次集中会逐步形成强龙与地头蛇并存的区域竞争格局。
商业模式分化：“投资拿地--融资—规划设计—施工管理—销售”一条龙的模式会逐渐瓦解，随着市场成熟度的提高，价值链上各环节的分化与重新组合将催生更为专业化的商业模式：资本市场上长袖善舞的公司会更专注于投融资，精于管理的企业会以类似制造业OEM的方式输出开发管理能力，设计院可能会向价值链前端延伸介入到产品研发（项目定位），能够抓住“微笑曲线”两端的企业，将像耐克一样，因准确把握市场需求并设计出产品来满足需求，成为最大的赢家。
盈利模式分化：土地红利作为这个特殊行业在特殊历史阶段的特殊盈利点，将不再作为企业的战略追求。营销增值、设计增值、精细化和规模化驱动的成本控制能力将成为盈利的关键。企业必须在周转速度、产品定位及策划增值、土地增值、成本控制增值、规划设计增值等关注点中有所取舍和侧重。
区域发展分化：一线城市的“极化效应”逐步消退但远未消失，考虑到普通产品高流动性和高端市场的购买力，一线城市还将是未来5年内的焦点；二、三线城市正处于城市化加速期，极化效应正逐步聚敛，应当是未来10年的热点；四、五线城市目前虽处冷门，但考虑到产业梯度转移，将逐步成为多数中小型开发商的主战场。
市场需求分化：满足基本居住这种无差异的需求已经不再是开发商的主战场，客户核心价值诉求点因支付能力和年龄等要素逐步分化，细分市场不断演变和形成，产品和服务的差异化必须随需求分化而继续深化。
拿地策略分化：根据是否将土地增值作为战略利益，拿地策略分化为完全市场化策略和政府合作拿地。前者与政府只是买卖关系，如万科长期坚持市价拿净地原则；后者成为政府在城市运营和一级开发方面的合作伙伴，全面介入旧城改造合作、小城镇建设、新区开发合作、园区开发合作、基础设施换土地及城市运营战略合作等。
行业震荡期企业必需的战略思考
1、明确战略姿态
行业走向成熟，迫使更多房地产商认真思考战略姿态问题。继续还是退出？这不仅仅是个简单的成败问题，它需要在理性与感情的矛盾中做出勇敢的权衡。当南都易手万科，当大中易手国美，掌门人周庆治和张大中面对自己一手缔造的帝国，是什么样的心情不得而知，不过可以想象，当理性、野心、依恋、疲惫、虚荣等因素交织在一起，决策确实需要勇气。与之相比较，江浙一批中小型房地产商摇身变VC（风险投资）则显得果断得多，却又有些“纯粹商人”的机巧和无味。
边缘化游走还是基业常青？对于中国多数房地产企业来讲，房地产业务形同股票投资，只是赚钱的机会，只是一单单的“生意”，而非终身孜孜以求的“事业”。当然，游走还是扎跟，做商人还是企业家，本来无可厚非，但日益需要予以明确，因为“骑墙”将导致你和你的企业在日常经营管理的每个环节面临无穷无尽的矛盾和困惑，正如太多的股票投资者因深陷于价值投资和短期炒作的矛盾无所适从和烦恼。如果选择边缘化游走，建议你尽早考虑下一站在哪里，否则3—5年后的某一天，也许会失落地发现自己“穷”得只剩下了钱；如果选择基业常青，建议你进一步思考接下来的几个问题。
2、深入剖析自己
首先，要系统盘点自身的资源状况。有形资源主要包括资金、土地、人才及持有物业等，无形资源主要包括品牌、关系、企业文化等。
第二，系统诊断和评估企业的管理能力。为此，可以围绕管控模式与组织结构、制度与流程体系、绩效与激励体系等关键管理要素，从完备性、运行效率和运行效果等方面进行诊断和评估。
评价企业管理能力的高低，最有效的标准之一就是看它是否形成了不依赖于能人的组织能力，换句话说，就是它是否将自己过去乃至别人在经营和管理方面的数据及经验教训，沉淀为企业的数据库（如成本数据库、客户数据库等）、制度流程、工作表单、工作标准、培训材料等。
第三，以价值链为线索对企业的业务能力进行层层解剖。总体上看房地产企业的业务能力主要包括投资决策、拿地、规划设计、工程管理、成本管理、整合营销、物业经营、客户关系管理及物业服务等。要有助于提出有针对性的战略及措施，必须进行更深入细化的分析和评估，比如规划设计能力可以分解为整体规划能力、产品设计能力、设计创新能力、设计管理能力、产品价值诉求及设计人才培养等，而产品价值诉求又可以更进一步分解为舒适性、休闲配套、品牌身份、尊贵感、生活方式定制等。
第四，找到自己所处的行业位置。为此，首先要从规模、业态、产品及区域等角度，找自己所处的战略群体，这样才能针对性地进行标杆学习和竞争。比如，万科是志在四方的强龙，河南建业则是盘踞郑州方圆300公里的地头蛇。明确竞争对手或标杆后，要通过系统的比较明确自己在各项资源和能力方面与竞争对手的优劣势，以利扬长避短乃至发现“蓝海”。
3、明晰发展战略
商业模式：商业模式的内涵界定为企业的产品、区域和价值链定位，从不同角度可以提炼出不同的模式。从产品定位看，主要包括住宅、零售地产、商务地产、工业地产及园区开发等，业内有通吃者如合生创展，也有专注于住宅者如万科，更有高度聚焦者如星河湾、棕榈泉等，不过即使是以产品线全覆盖位目标的万科，魅力之城、万科城、金域蓝湾、四季花城四大系列也占到了其总建筑面积的63%；从区域定位看，一端是万科等“强龙”在全国范围内攻城略地，另一端则是以建业为代表的地头蛇，或者更多的中小企业在那些并非兵家必争之地的二、三线城市偏安一隅；从价值链定位看，对产业价值链相关环节不同的取舍和组合形成了不同的商业模式，对价值链不同环节不同程度的关注也会彰显相同商业模式的差异化特征，比如凯德置地更多关注投融资环节，国贸、恒隆等更多关注商业策划及物业运营环节，龙湖更关注通过物业服务来实现和延伸其“倡导高品位生活、关注产品人文细节”的产品理念。商业模式选择的难题不在于所谓的“万科与恒隆之辨”，而在于动态寻求最适合自己的两端之间的均衡状态，这正如当年刘翔的教练面对的难题不在于他该选择跨栏还是游泳，而在于选择110米栏还是100米短跑，100米跑可以优秀，但110米栏才会卓越。
盈利模式：盈利模式可以界定为提高净资产收益率的主导方式，主要包括通过产品线或区域扩张增加收入、提升现有产品和市场的利润率、通过精细化管理降低成本、提高资产周转速度等，当然，从运营的角度这几个方面都需要重视，但是从战略角度看，企业必须选择主导的盈利模式，如万科的盈利模式可以诠释为“依靠系列化产品的跨区域复制增加收入，依靠快速开发快速销售提高资产周转率”。
发展路径：相同的目标和现状也可能选择不同的发展路径，所以需要从规模、盈利水平、产品、区域、管理主题等角度勾勒出公司的发展路径和发展阶段。可以选择精耕细作和厚积薄发，先聚焦特定的产品和区域在品牌效应、成本控制能力及多项目管理能力等方面积蓄“能量”后再行扩张；也可以跑马圈地遍插红旗后迅速补齐能力和品牌的“短板”。 发展路径不存在绝对的优劣，与外部环境变化及自身能力提升最契合的就是最好的路径。3年以后再回头比较万科、保利和中海，房地产企业会对发展路径有更深刻的理解。
发展节奏：作为城市化这盘棋局上的“棋子”，开发商能与作为布局者的政府博弈的工具几乎只有“节奏”这一工具，拿地节奏、开工节奏、销售节奏是房地产商适应环境变化的武器。单纯强调快速的模式只能适应于供需矛盾激化的行业迅猛增长阶段，接下来需要思考的问题是，如何通过项目组合形成利润型项目和现金流型项目之间的平衡，形成不同类型的产品和处于不同发展阶段的区域之间的平衡。
产品策略：即使对于万科这样体量的企业，在追求细分市场全覆盖的同时也必须摸索自身的主导产品系列，究其原因，产品系列的聚焦既是大企业规模化扩张的前提，也是中小企业精心实现差异化的根本。产品策略的难点在于如何有效地对市场进行细分，在于对客户价值诉求的独到理解。
资本策略：中国房地产行业的融资工具本来就少得可怜，增发、公司债、可转债、分离债等是上市公司的“”，对于多数非上市公司而言，唯一的建议是寻求上市，同时要向万科学习，市场允许的每一种融资方式都尽可能尝试一下，至少熟悉游戏规则并建立相关的渠道，在股权结构及资产组合等方面，按照业内的惯例和要求，预先做好准备。资本与企业的关系经常令人联想到猎头公司与人才的关系，猎头公司一般不可能在你急于找工作时给你机会，但这并不意味着你不必保持与猎头的联络。
人才策略：如何网络关键人才并形成一支相对稳定而又善战的队伍是每个房地产企业的梦想，精神上可以考虑战略共识、规范授权及企业文化等因素，物质上可以考虑股权激励或合理的薪酬绩效体系等因素，对于多数中小型企业而言，还应当尽快着手建立和完善管理机制，尤其要加强知识管理和培训管理，最大限度地将个人能力沉淀为组织能力的管理机制。
