从波兰风尘仆仆地归来，广西柳工机械股份有限公司（以下简称“柳工”）副董事长、总裁曾光安脸上依稀可见疲惫的神色，然而他没有休息，依然提前来到办公室，泡上一杯浓茶，然后盯着世界地图半晌无言，似乎在地图上寻找柳工的棋盘与棋子，也似乎在考虑下一步的战略。
2012年1月，柳工成功收购波兰工程机械企业Huta Stalowa Wola（以下简称“HSW”）公司旗下民用工程机械事业部项目。消息传来，业界俱为柳工欢呼，称其为一次“成功的生猛并购”。然而，刚刚在波兰完成签约的曾光安并没有表现出过多喜悦，对他来说这次收购是在意料之中。他明白收购只是一场大战的序幕，接下来的融合与发展才是真看点。
两个老国企的“跨国联姻”
“收购波兰公司，我们应合天时地利，就像娶得一位好媳妇或嫁得一位好夫君一样，是机缘巧合，命中注定。”曾光安话语中带着自信与幽默。
据曾光安讲，柳工早在多年前便开始考察波兰HSW公司，而金融危机的到来及波兰国内的经济政策为柳工收购这家公司提供了“天时之利”。波兰HSW公司成立于1937年，最初生产军工产品。1952年开始生产工程机械，逐渐成为东欧最大的工程机械制造商之一。HSW公司尤其以生产高质量的推土机而闻名，同时又是变速箱设计的专家，拥有技能娴熟的研发及生产团队。
“除了技术优势之外，波兰曾是社会主义国家，企业前身也是‘姓社’，所以其劳动成本及文化习惯与中国的老国企并没有太大的差异。我到了这家企业，感觉非常亲切，就像回到刚加盟柳工时的情景。波兰HSW公司行业地位很高，还具有与欧洲和俄语区市场相连接的独特地理优势，其产品出口范围覆盖80多个国家。”对能与文化差异不大的外国企业“联姻”，曾光安也坦言机缘难求。根据协议，柳工收购HSW下属民用工程机械业务单元及其全资子公司Dressta100%的股权及资产，并拥有Dressta的全部知识产权和商标。
金融危机爆发以来，波兰HSW企业利润下滑，而波兰政府近年又实施国企私有化政策，这些使得柳工能够低成本成功收购波兰公司，使柳工在东欧地区布下一枚绝佳的“棋子”。
虽然有天时地利之利，但柳工在收购过程中也出现了一些波折，因此好多业界人士十分关切双方“联姻”之后的状况。曾光安表示：“对于波兰柳工，我们制定了五年的发展规划。首先，我们把波兰工厂现有的产品运行好，满足当地市场需求。之后，我们计划将柳工的主要产品线导入波兰工厂，辐射整个欧洲及俄罗斯市场。关键零部件技术一直是中国企业的瓶颈，因此，我们或许还会考虑融合波兰工厂的关键零部件技术。”
曾光安认为并购是中国工程机械企业走向国际化的一种便捷途径，因为并购能够获取一揽子有效资源的组合。他说：“我们对全球工程机械的产业分布做了详细研究，美国、欧洲、日本和中国是工程机械产业发展较好的地区，但美国已经实现产业规模化，都是大企业，并购的机会不多。日本特有的文化为中国企业在当地实现并购设置了障碍。然而，欧洲大部分中小企业甚至大型企业属于家族企业，一旦家族里没有合适的接班人或者经济衰退就会影响到企业的正常经营。因此，欧洲是工程机械企业的并购的核心地带。”
国际化战略“三级跳”
收购波兰HSW公司只是柳工实行国际化战略的其中一个步骤。 2002年，正当国内工程机械行业陷入惨烈的价格战之时，柳工董事长王晓华提出了“建设开放的、国际化的柳工”的目标。这一目标不仅将柳工从价格混战的泥沼中拔出，而且还引领柳工迈大步走向开放的世界，以产品为纽带缔结了一张紧密的营销大网。
目前，柳工在全球有12家子公司，同时在印度及波兰两个战略性区域建立了制造企业，其营销网络已经辐射了全球近95个国家，拥有130多位代理商。柳工已拥有国内顶尖、在国际上也极具影响力的土石方机械、路面机械、小型机械、起重运输机械等领域9大系列、13条产品线。多年来，伴随柳工国际化业务的持续高增，2011年，柳工国际业务销售收入增长率同比超过60%，其中装载机、挖掘机海外出口业务位居行业第一。
柳工的国际化目标为“三级跳”形式：来自中国的柳工、崛起的柳工和世界的柳工。递进的目标似乎向外昭示着柳工的恒心与决心。曾光安说：“现在的柳工已经处于走向国际化的第二阶段。在这一阶段，我们首先是在全球建立营销网络和服务机构，而且还在印度及波兰两个战略性区域有制造工厂。”曾光安一边指着世界地图一边向记者介绍柳工的战略构想，他自豪地说：“发展到第三阶段，柳工在全球的业务及运营分布将更加广泛，将覆盖全球各大战略性市场。最终，我们要让‘柳工’这个民族品牌得到西欧和北美客户的认可与接受，这是我们国际化的终极目标，也就是要做工程机械行业中的世界级企业。”
曾光安进一步地阐述世界级企业的梦想：“我们对世界级企业目标的界定是拥有全球性的客户，能够将全球综合资源为我所用。按计划，柳工将于2020年晋升为世界级企业。”
回忆最初拓展国外市场时，作为中国最早涉足海外的民族工程机械品牌之一，柳工也曾遭遇过水土不服的尴尬。埃及等国客户曾毫不留情地批评柳工产品的不足，并将其产品与美国卡特比勒等高端产品相比较。如今随着经验的积累及网络的扩张，柳工产品的适应性和售后服务已经有了很大的提高。一次，曾光安前往摩洛哥的一个工地。“美国卡特彼勒的机子在停工维修，而柳工的装载机在欢快的轰鸣声中干活”，事后他向同事们讲了当时的情形，这让所有柳工人感到一种由衷的自豪。
“十年磨一剑”，柳工的国际化历程也即将走过十年的历程。如今的柳工似破茧而出，加快步伐在全球市场这个庞大的“棋盘”落子布局，朝着2015、2020年的长远目标发起了攻坚战。
在欧美市场要“啃下骨头吃掉肉”
柳工志在拉美、东欧、印度等地区打造第二本土市场，希望在这些市场能够让柳工像在中国一样拥有较高的市场份额、品牌价值和品牌认知度。除了这几大区域外，柳工还将几个重点国家作为攻坚战的终级战场，如美国、俄罗斯、欧洲等重点市场。
欧美是一个成熟的市场，产业高度集中，任何一个新的品牌要挤进欧美市场，都是冒着极大的风险。 “知己知彼，百战不殆。”作为柳工开拓海外市场领头羊的曾光安暗自总结“中国制造”与“欧美制造”的差异，他认为中国产品的质量与技术并不比欧美产品差很多。就像一位美国的柳工代理商所说：“你们柳工95%已经做到了，就差5%需要完善。”那么这5%的差距真正指的是什么？
曾光安一语道破：“中国产品与欧美产品在适应性方面有差距。”曾光安特意向记者详细阐述中美产品在适应性方面的差异。中国大型工程机械可能只讲究结实耐用，而欧美产品则是外观与质量都体现人机一体化。比如，在装载机驾驶室里，由于中国客户的需求较低，中国企业制作的座椅比较粗糙，这种朴实的制造理念转移到欧美却不大行得通。欧美企业制造的工程机械的驾驶室则是和轿车一样舒服，甚至与中级以上轿车驾驶室设计类似，配置极高。“因此，一个细节的忽略就使当地客户产生了对中国产品抵触的第一印象。另外，工程机械设备的维修繁琐耗时，欧美产品的设计则体现了易于维修与保养的原则。这些都是中国企业及柳工需要思考的环节。”曾光安指出，柳工的产品以后也要以人性化为导向。“随着经济的发展，中国消费者的诉求也会偏向简捷便利，柳工以后要在质量及细节上多做考虑。柳工在数量上实现了突破，也要在质量上做到突破，要成为受人尊重喜爱的品牌，而不是让人生畏的巨无霸。”
此外，曾光安也清楚地知道一些文化差异及欧美对“中国制造”的歧视也为中国企业进军国际市场设置了障碍。他说：“当地企业对中国对手的进入存在恐惧感，于是一些欧美政府及产业协会从各个角度‘唱衰’中国企业。东西方商业文化的巨大差异导致了双方的许多误解。”虽然遭遇“唱衰”，曾光安仍然成竹在胸，因为他从日本企业闯欧美的经历看到了希望。上世纪70年代，日本工程机械产品进入美国之时与中国企业此时的情形相似，但经过二三十年的发展，日本企业大部分在欧美取得了成功。
“无名小辈进入国际巨头的领地，自然会受人质疑。不过，我们已经有心理准备，在欧美市场需要有一个长期的客户体验过程及漫长的行业认知过程。柳工产品经得住时间检验，也愿意在这个市场上做长期投资，愿意倾力帮助代理商成功，帮助客户成功。我们要及时抓住机遇，但也要做长期准备，速度重要，长期的决心也同样重要。”曾光安34岁时就担任柳工总裁，虽然十几年过去了，但他身上永远充满着年轻的血性与朝气：“我们已经准备好这场长期的攻坚战了，在欧美市场深深扎根至少需要两代人的努力，我们誓要啃下这块‘硬骨头’，将骨头和肉一起吞下去。”
代理商是企业的“树须”
“代理商是我们的核心资产。”柳工在近95个国家设有营销网络，曾光安认为柳工的海外代理商功不可没。柳工的代理商对品牌的忠诚度高，宣传力度大，他们往往自己花钱为柳工产品做广告或带着产品参加展会。“柳工代理商非常慷慨，如柳工在波兰的代理商就赞助了国家篮球队，据说球队还要参加今年的奥运会。”金融危机袭来，全球大部分行业惨遭重创，好多行业的海外代理商受挫，而柳工的代理商没有一个离开柳工，也没发生关门躲债的现象。2009年，柳工召开国际经销商年度大会时，一百多位代理商聚集到一起互相打气，相互鼓励要共克时艰。柳工从中也帮助代理商消化库存，如有的代理商库存偏高，而周边国家存在需求的，柳工会加以协调，让他们二者达成合作意向。这样一来，一边消化了库存，一边增加了销售业绩，三者间的互动达成了柳工的核心价值观：合作创造价值。
早在十几年前，柳工和美国卡特比勒公司合作之时也曾“拜师学艺”，当时曾光安就学到了代理商对一个跨国大公司所起到的巨大作用。十几年后，柳工的代理商也构建了一个成熟的渠道网络。曾光安认为：“代理商是一个企业的核心竞争力，是一个企业的终端，而终端对市场的控制能力十分强大。打个比喻，一个企业是一棵大树，那么代理商就像树的根须，他们不断渗透到土壤里，吸取养分并与土壤结合起来，促使大树不断壮大。”
做多元包容的大企业
柳工在国际市场上的成功还取决于其高素质的全球管理及经营人才队伍。曾光安说，不可否认中国人做事的商业模式与习惯与欧美人存在很大差异。在国外，柳工大多启用当地的专业人员，他们容易跟客户沟通，知道客户的需求与商业习惯。尤其在欧美等重点市场，柳工聘请当地跨国公司的著名领导人来主管运营经销。“这就传递出一种信号，既然有行业内知名人士掌舵，那么客户就容易接受 ‘柳工’这个外来品牌。品牌的影响力可以相互借用，我们不占地利，可以借用当地知名人士的形象给予提高。虽然聘用当地人成本较高，但他们对当地市场的融合与认知度高，客户也容易对品牌建立信任感。如果使用中国人或者无名小卒的话，柳工品牌不可能很快渗透到客户当中。”
如今，在柳工海外子公司中的多位外籍经理负责人，均在世界知名工程机械企业担任过副总裁以上的职务。他们的专业能力、行业认知和人脉资源及对国际市场的理解能力让柳工在海外的道路越走越顺。
“时常有加盟柳工的外籍员工对我说，加入柳工虽然也有过困苦，但心情总是愉快的。这就说明他们感到了在中国企业工作的融洽。如今柳工有1500多名海外员工，他们对柳工的发展及远大前程都有认同之感。万人同心，其利断金！”曾光安郑重地说。
“世界上许多知名跨国企业都来自美国，这得益于美国的多元性文化，包容外来事物，也具有落地生根的特性，易融入外部环境。而中华民族在几千年的历史当中也曾经历辉煌和遭遇苦难，因此我们来自中国的企业家也养成了兼容包容的优良传统。”曾光安认为这一点有利于中国企业“走出去”，也为引进来自世界的精英奠定前提。
曾光安特别指出了柳工的情感营销。他认为，中国企业的情感营销可成为全球商业模式的创新，中国人的生死患难之情更容易感染周边的外国朋友。曾光安本人就很重视情感营销，柳工负责技术开发的副总裁David原是CASE公司亚太地区的营销总监，曾光安连续三年向他发出邀请，最后David被曾光安的诚意打动，决定加盟柳工，将多年积累的研发理念也带到了柳工。就这样，翻版的“三顾茅庐请诸葛”的故事在柳工便流传开来。
1958年成立的柳工已经走过了五十多个年头，但曾光安认为柳工还是一个充满青春活力的“青年”。“我认为柳工朝气蓬勃，还是一位20多岁的青年，有梦想，有激情。”在与几位柳工工作人员的交谈中得知，柳工所有年轻人都视曾光安为偶像。一位工作人员对记者说：“曾总精通外语、懂财务，既是运筹帷幄的决策者又是冲锋陷阵的战斗者。人很是朴实无华，经常自称是农民的儿子。另外，曾总裁还是一位富有浪漫主义情怀的企业家，偶尔在员工大会上会将自己填的新词念给大伙儿听，为大伙儿鼓劲。”
被当作“偶像目标”的曾光安笑谈不怕被年轻一代超越。他坦言说：“培养领导人比将一个企业带向国际化更有难度与挑战力。未来的领导人要更有世界眼光，更有意志也更加专业。超越我的人越多，柳工就越有希望。我和董事长都正在培养能够掌控全球业务运营的新一代领导人。”
采访结束时，曾光安感叹地自发做了总结：“我希望柳工能够达到可持续发展，它不会因社会灾难、经济动荡及环境变化而消失。我们正面临着一个选择题，是做千年龟还是做十年的兔子，也许兔子发力快，但它寿命短。龟虽然速度较慢，但步伐稳健，做事目标持之以恒。”
