1992年，时为我国最大建设机械综合型科研机构的长沙建设机械研究院（简称建机院），时任副院长詹纯新带领7人、借款50万，创办了院属产业实体中联公司，实施“一院两制”，走科技产业化道路。当年9月28日，公司举行成立大会，詹纯新极富预见性地说：“现在这个公司是研究院的，将来这个研究院是这个公司的。”
今天，这话成为了现实。研究院彻底融入了中联重科股份有限公司（简称中联重科）。企业不仅成为科技开发主体，还传承了研究院所的使命和责任，引领、带动了一个行业的勃兴。
中联重科，全球最大混凝土机械制造企业，全球最大起重机械制造企业，在全球工程机械行业位列第七。去年，公司营业收入近850亿，利润总额近100亿，纳税超过50亿，在全国300多家部属转制科研院所中排名遥遥领先。
这无疑是我国科研院所成功转制的典型范例。在与企业多次深度接触中，记者发现，每次面临国家重大科研体制改革，他们都能恰到好处地抓住机会，实现企业不断跨越……
“科技产业化”是为了“产业科技化”
故事得从1985年国家《关于科学技术体制改革的决定》发布说起。
改革开放初期，我国科研院所因科研和生产、市场的脱节，大量科技成果不能及时有效转化。1985年，国家发布《关于科学技术体制改革的决定》，建机院的科研费、事业费随之裁减。
为谋生计，500多人的研究院，以各研究室为主体，拆分为20多个承包单位，跟市场接轨，进行科技成果有偿转让。短时间内，科技人员收入明显提高，工作积极性大为增强，科研开始注重与市场相结合。
随着这种“接轨”的推进，负面效应逐步显现：科技成果有偿转让使人们急功近利，对短平快项目趋之若鹜，投入大、周期长的高难课题则无人问津；高新技术成果愈来愈少，科研后劲明显不足；各单位实行技术经济承包，使得建机院的管理畸型化为“室主任领导下的院长负责制”，整体实力日趋下降。
没触动深层体制弊端的改良是行不通的。詹纯新谈起那段历史，总结说，只有战略性思考才能够带动研究院在体制变革当中走出困境，科技体制改革一定要有载体。
必须寻求体制上的创新！必须走科技产业化之路，使科研、开发、生产和经营以一种市场机制紧密结合在一起！
就在此时，1988年，国务院出台《关于深化科技体制改革若干问题的决定》，鼓励科研机构发展成新型科研生产经营实体、兴办高新技术产业开发区、发展高新技术产业，支持发展不同所有制形式的科技机构。
这为建机院体制改革指明了方向，也带来了莫大的鼓舞与支持。
1992年，詹纯新带着7名员工和50万元借款，创立了中联建设机械产业公司，实行“一院两制”，开始“科技产业化”的尝试。
依托建机院雄厚的科技实力，中联公司很快开发出适销对路的产品混凝土输送泵。1993年，公司创产值400万元，实现利税230万元，该院在科研体制改革中找到了突破口：第一步成功了，中联公司这个载体不错，做产业也是对的。
事情也并非一帆风顺，卖出去的第一代产品，使用过程中，渐渐浮现出质量问题。
继续销售这款产品，利润依然可观；可是较高的产品返修率，也会影响到用户心中的品牌形象。这家初尝甜头的小公司陷入两难：该要利润，还是要品牌形象？
1994年3月，詹纯新毅然做了个当时让大家费解，而现在看来又颇具战略眼光的决定：停产！全部技术人员都去做售后服务，同时对产品进行改进。
7月，公司推出了第二代产品。年底结算，虽然停产半年，全年净利润却达1100万元！
詹纯新颇有感触地告诉记者，做企业不是一锤子买卖，要把研究院真正变成科技型企业，一定要有长远眼光，要做百年老店！
同时，建机院确定了改革发展方向：推行企业化管理和产业化发展运作，引领行业科技进步，重新构筑在建机行业科研开发投入的主体地位。
很快，他们调整了院里有关机构，建立了中联公司自己的科技开发队伍和生产基地。随着公司不断壮大，研究院逐步将所属相关研究所（室）成建制地划归公司管理，使其成为中联公司下属各相应子公司的科研开发中心。
詹纯新有一个信念，中联公司是从研究院走出来的，就要主动承担起行业技术提升的重大责任。于是，他提出了“科技产业化、产业科技化”的整体思路。
所谓“科技产业化”，是指把科技成果转化为生产力，以产生经济效益；“产业科技化”，则是用高新技术提升传统的工业产业，推动行业技术进步，最终达到全行业科技化、集约化发展。
在他眼里，“科技产业化”限于科研院所或某项科技成果本身，而“产业科技化”注重引领和推进全行业科技进步，意义更为重大。在市场经济条件下要实现“产业科技化”，则必须做大中联公司这个载体，发挥龙头企业的引领作用。
到1996年，中联公司完成产值1.2亿元，实现利税4200万元。公司发展了，对科研的投入也加大了。科技人员开始全力投入对高新课题研究。很快，一大批技术先进、适应市场需要的科研成果陆续问世。
