中联重科掌门人－詹纯新成长史

　　有两句话需要首先交代。第一，今日的中联重科在行业里已经具备了足够的领袖气质，他们的企业利润连续几年名列前茅；第二，一家成功的企业背后，必然有一名优秀的企业家存在。我们以为，詹纯新具备了一名优秀企业家的所有特征。

　　1994年初。中联重科还处在创业阶段，他们生产的混凝土输送泵刚刚打开市场，辛辛苦苦卖出去的产品，客户开始大规模使用。但是问题来了，由于夏天来临，天气炎热，液压油的油温迅速攀升，导致输送泵工作不畅。相关的消息纷至沓来，公司开始到处“救火”，解决机器的问题。

　　与海尔张瑞敏怒砸冰箱的行为被传播得几乎妇孺皆知的情形相比，詹纯新“主动停产”的故事外界几乎无人知晓。事情过去多年，詹纯新很少再回忆起这件事情，甚至中联重科内部的员工知道这件事的人也不多。但正是这件事，让詹纯新的企业家人生得以扬鞭起航，正如詹纯新本人所言：“企业能不能做百年老店，关键在于做企业的人有没有责任感。没有责任感的人，就没办法谈持续赚钱。都是一锤子买卖，怎么持续呢？”

　　如果说詹纯新当年主动停产的举动体现了企业家的诚信、责任品质，那么，他在并购重组浦沅过程中所体现出来的宽阔的思维方式、和谐的协调能力，以及对多元利益主体的尊重，则集中展示了詹作为一名优秀的企业家所具有的高屋建瓴的气质。

　　在一个公开的场合，詹纯新就并购重组浦沅曾经有过一次激情洋溢的讲话。他说：

　　——我们从来没有像今天这样轻松而且富有活力。浦沅是个老企业，在计划经济体制下那么多年，本来应该由政府承担的责任全部由企业在承担。打一个形象的比喻，就像一棵禾苗上面压了一个巨大的土疙瘩，这棵苗子本来极具成长性，但外部给了它这么多压力，我们的“重组并购”就是把这土疙瘩搬开了，我们的“重组并购”给了一个企业无法想象的成长空间。我们可以看到，企业改制了，不良资产要剥离，离退休人员我们要妥善安置，企业也就轻装上阵了。

　　——我们从来没有过如此多的资源来共享。“重组并购”形成了一个大家庭，在这个家庭里面，我们的市场资源、技术资源、资金资源可以共享。浦沅从来没有过，中联重科也从来没有过。比如市场网络，浦沅有一个网络，中联有个网络，中标也有一个网络，这三个网络叠加，大家可以想一想，这是一个怎样巨大，怎样诱人的市场资源；比如技术资源，浦沅这么多年来形成了一支很优秀的技术队伍，中联重科的前身是建设部的一个研究院，是全国唯一的一家综合性研究院。这两支技术队伍合在一块，这种技术资源，在工程机械行业之内，没有任何一家企业可以比拟，没有任何一家企业拥有部属的研究院；至于资金资源，我想今天的中联重科，结实的上市公司，资金贮备有目共睹，只要有项目，我们就可以融到资，就保证企业发展所需的资金。

　　——我们从来没有遇到过持续如此之久的大好市场行情。这个好的市场行情还将持续下去。经济形势如此乐观，国家将继续加大基本建设的投入，不断会有新的项目开工，仍然要使GDP的增长水平维持在现在这个水平，我们面临千载难逢的发展机遇。

　　关于重组之后的管理模式，詹纯新更是一语中的。他直接告诉所有人，在企业，资本纽带就是企业的唯一关系，股东会就是企业的最高权力决策机构，常设机构就是董事会，总经理就是执行层。我们的企业是绝对独立的企业，它只有资本纽带的关系，不存在谁隶属于谁。因此，并购重组之后的企业，管理决不能多途管理，不能说中联有办公室，浦沅有限也有办公室，中联办公室就对浦沅办公室下指令，那是不对的。那不是省政府办公厅和市政府办公厅的关系，它没有行政隶属关系。只有这种关系建立起来了，企业才能做得大，如果是一种行政的隶属关系，企业做不大。企业要做大，必须要建立一种企业资本经营的科学体系。

　　詹纯新对企业宏观局势的协调、驾驭能力有目共睹，湖南省委省政府在了解到詹纯新的管理作风之后，打算安排他在重要的政府管理部门和地州市政府担任主要负责人，但詹均婉言谢绝，他的理由很简单，他是工程师出身，技术是他的天分，他一直在企业工作，企业才是他的发展天地。

　　如今，作为一名优秀的企业家，詹纯新已经具备了诚信、和谐和专业三大企业家必须具备的宝贵品质，加上企业改制的完成，因此，在产权意义上，詹完成了从一名职业经理人向企业家彻底转型的过程。而这样的过程，无论对发展中的中联重科，还是对詹纯新本人，都具有极大的里程碑意义。

　　专家评述 和谐的制度变革

　　2006年3月31日，中联重科改制成功。

　　客观地看，这是一件非常具有湖南地方特色的国有企业改制计划，湖南省国资委仍然持有长沙建设机械研究院有限责任公司62％的股权，表明中联重科距离“产权清晰”的现代企业制度还有一段距离，但对于中联重科的管理层和员工而言，这几乎是一场完美的制度性进步，一次对企业常识的彻底认同，由此开始，他们将在一个规范性的制度框架下，以结实的产权所有人身份，为自己的企业谋求更大的发展。

　　我们走访了北京一家专门研究中国国有企业产权变更的机构，其负责人认为，中联重科确定的改制盘子明显带有谨慎的色彩，是对各方利益的一次有效率的妥协，对多元利益的合理尊重，体现出了中央政府大力倡导的“和谐”观念。

　　中联重科的董事长詹纯新言辞非常贴切，他认为：“这不算是妥协，我讲老实话，真正好当的是国有企业老板，真正可依靠的，还是国家，真正的资本家是很难当的。我们中联重科的管理团队和员工都认为企业利益才是最大利益，企业发展，企业创造收益，才是最重要的。企业发展了，投资者可以获得更多收益，我们管理团队和员工个人的价值也可以在这个平台上得到体现，所以我认为，中联重科最后确定的改制盘子，体现出来的是资源利用最大化，是多元产权要素的共赢。”

　　这个时候，如果仅仅局限在企业改制计划本身，我们的观察视角可能变得狭窄。詹纯新说得很好，“为了达到今天的制度更新，中联重科整整付出了10年的艰辛和努力”。历史记录着中联重科的每一次制度演进，每一次迈出一小步，每一小步都是对原有体制的突破，每一小步都在各个方面的利益之间进行了仔细的考量，每一次考量对企业对管理层都带来了经营风险甚至是个人事业的风险。

　　最开始的起步应该是1992年，在詹纯新的牵头下，长沙建设机械研究院成立了下属的实体公司：中联公司。研究院提供2间办公室，折合成100万元固定资产，流动资金则需要借款。由詹纯新出面，向河南洛河的一家企业借了60万元，向山东电机厂借了20万元。一共80万流动资金。工商部门验资完毕之后，河南的这家企业提出留下30万元，另外30万元需立即撤走。这意味着，刚刚成立的中联公司，全部可以利用的资金，就是50万元借款。

　　如此艰难的起步，并没有引来观念上的支持。公司成立庆典刚完，有人就把门口的对联改成“大骗子小骗子骗骗骗，大倒爷小倒爷倒倒倒”，公司因为业务需要购买了一辆江西五十铃皮卡，也被人指责为腐败。人们认为，一个以研究技术为主要核心价值的学院性机构，居然参与到实体经营的行当，这是典型的不务正业。

　　以今天的眼光看，当年詹纯新的第一步，事实上具有体制革新的意义，他把一家纯粹靠行政拨款，靠国家的科研经费生存的研究性机构变成了一个市场主体，并为日后的现代企业制度建设打下了最起码的基础。随着公司业务的拓展，研究院的所有人员都品尝到了研究院公司化经营的好处。公司用自行研究制造的混凝土输送泵，迅速打开了市场，1993年赢利300万元，1994年则扶摇直上，赢利1300万元。这个时候，公司员工的收益明显远远超过研究院其他人的收益，为了照顾研究院的整体利益，詹纯新决定将研究院的其他力量全部整合到公司里，实行“两块牌子、一套人马”的制度，并将研究院奖励给他个人的全部奖金捐献给研究院，从而让研究院全体人员享受到了公司化运作的好处。一时间，长沙建设机械研究院成为当时长沙市有口皆碑的好单位，“建机院”成为长沙市炙手可热的名词，人们以自己是长沙建设机械研究院为荣。

　　第二步是上市，推动了中联重科的公众化进程。

　　当中联重科的年度利润达到了3000万元的时候，詹纯新想到了上市。这是1996年，中联重科还是属国家建设部直管的企业。詹纯新第一次跑到建设部申请上市指标，被告知当年的指标已经用完，只能等待1997年的指标，而当1997年来临，詹纯新发现，中国对外建筑总公司排在前面，这说明1997年中联重科的上市工作无法启动。

　　如此局面，詹纯新暂时放弃了上市计划，转而进行内部结构调整。这个时候，中央主要领导就国有企业改制工作出台了一篇重要讲话，大意是鼓励多种要素参与分配，鼓励技术入股。向来对政策敏感的詹纯新党当即拿出内部改制计划，基于中联重科的业务规模，将公司重组成两个有限公司，一个搞混凝土机械，一个搞起重机械。两个公司分别搞。两个副总分别担任两家公司的董事长，由总公司通盘运作。鼓励职工入股，坚持国有控股，规定职工49%，国有51%。接着，公司召开职工代表大会，讨论谁入多少，院长多少，副院长多少，部门经理多少，职工多少，没有干股，大家都拿钱。全体员工一致表决，并通过。随后，公司将股份分配情况汇报给建设部，建设部基本同意。

　　这次内部治理结构的调整所带来的效果是明显的，最大的收获是为以后的公司上市准备了基础，其次则是通过对股权的购买性分配，稳住了人才，有效抗击了因为体制问题所带来的人才流失现象。

　　1998年7月，上市工作再度提上议事日程。月底，詹纯新在北京意外获知建设部有两个上市公司额度，但是只批复一个，给了第一批申请的企业。詹立即口头申请，请求把第二个名额批给中联重科。让詹纯新没有料到的是，此时建设部部长已经将这个指标初步批复给了中建一局，部长的批示为“同意。请政策法规室研究”。詹纯新看到如此局面，当即决定，直接给部长汇报，面陈中联公司的上市理由。

　　多年以后，詹纯新仍然记得当年在部长办公室汇报的情景。他坐在部长面前，简练陈述着自己的理由：中建一局是施工企业，只要施工就有钱，通过上市募集资金，效用并不明显，反之，中联重科一直是科研院所搞产业，有科研成果，但苦于没有充足的资金，现在要迅速发展，最需要的是厂房、是设备，是流动资金。

　　1999年，中国股市出现了一个重大的改变，取消职工内部股。这一年，中联一直都在做上市方案。8月8号，中联重工科技发展有限公司创立。证监会规定，企业创立一年后才能上市发行，但是詹纯新打算提前上市发行。10月，他来到当时的证监会主席周正庆的办公室，面陈理由。詹的理由是，中联重科是科技型企业，多年来主体一直在独立运做，且有序、稳定经营，完全不是通过组合谋求上市的企业。詹纯新手里拿着建设部部长批示的条子，申请中联重科在当年年底验收、发行。周正庆被詹纯新的执着打动，终于开口表态：“你还是有道理的，中联是科技型企业，又拿了一年的指标了，又是延续运作。我看可以”。

　　2000年元月，中联重科将完整的上市发行申请材料报到国家证监会发行审查委员会，6月，中联重科第一次在发行审查委员会接受审查，但没有通过，相关官员认为，证监会规定企业创立一年才能上市发行，中联重科尚未达到一年时间，不具备发行上市的基本条件。这样的结果让詹纯新极为震惊，痛定思痛之后，詹把失败的原因归结为自身的工作不到位，外界的变化只是局部原因。从6月份开始，直到9月，詹纯新在北京整整工作了3个月，昼伏夜出，疏通各种关节，准备第二次上发行审查委员会。当时，詹纯新下死决心一定通过发行审查。3个月里，詹不能在白天影响委员们的日常工作，只好每天晚上5点出去，吃饭，汇报，沟通，一直到凌晨2点回来休息，第二天中午起床，天天如此。

　　9月，好消息终于来临，中联重科正式通过了发行审查。当消息传来，詹一时激动难抑，他把自己关在酒店里，整整哭了半天。庆功宴上，詹再次激动有加，泪水和着杯里的葡萄酒，撒了他一身。

　　总体看来，2000年9月中联重科成功登陆A股市场，其重大意义除了解决公司的资金链之外，更有价值的则是将一家非常传统的国有企业导向公众公司，将公司单一的股权结构变更为有公众股参与的多元结构，为日后的产业并购、重组，以及再后的产权制度改革创造了条件。

　　第三步，脱离中建，促使中联重科由中央企业转移成地方企业。

　　关于中联重科的隶属关系，一直都是外界不甚了解的话题。作为国家建设部下设的学术研究机构，长沙建设机械研究院从成立开始，一直归建设部直接管理，与湖南地方政府关系不大。经过几天的努力，中联重科成功从中国建筑集团总公司脱离出来，来到了湖南省国有资产管理委员会的怀抱，完成了中联重科地方化的里程，成为了湖南省工业经济体系中相对独立运作的国有企业。对于如此巨大的变迁，詹纯新回忆起来百感交集，他说，中联重科的改制是一个漫长的过程，漫长到我们必须建立起常人不能具备的耐心。如果当初不能从中央企业隶属关系里跳到地方政府的隶属管理里，以后的更加本质化的改制就无从谈起。

　　全程审视中联重科的制度变迁历史，我们产生了蚂蚁搬家的联想。为了建立一个规范、合理的现代企业制度，中联重科的管理团队的确像一群倔强的蚂蚁，一步一步地挪到了今天，并抵达真正的股份制改造，完成企业股权的自然人化，基本建立起了产权清晰的现代企业制度。中联重科10年制度变迁历史，就是一家传统的国有企业挣脱种种枷锁，一步步缓慢地、艰难地走向市场主体、走向现代企业制度的历史。面对这样的历史，我们在钦佩之余，更多的恐怕还是感叹。中国的国有企业在发展过程中竟然面临着如此纷繁复杂的困境，这其中既有观念的窠臼，也有利益的纠葛，中联重科每走一步，都是对陈旧观念的一次冲击，都是对各方利益主体的一次协调，发展是必须的，改革也是必须的，但是发展必须规范，改革必须和谐，中联重科用10年的时间，从北京到湖南，从长沙到全国，上演了一部和谐的企业制度改革进行曲。

　　人物话语 中联的第一桶金

　　记者：说说你的第一桶金吧。

　　詹纯新：我们靠做生意赚钱养活技术人员，然后再用技术人员开发出的通过部级鉴定的图纸、技术，从根本上改变我们企业的面貌。通过鉴定的图纸，我们拿来还要再改进一遍。

　　包括我在内的4个人，把图纸一分，每人拿着几个部件的图纸，把图纸拿去，把做好的部件产品拿来。然后再把大家拿来的半成品一组装，就是我们的产品了。当时没有设备，只能这么做。我们最大的设备是5000块钱买的钻头。在钢板上钻眼这样的事情总不能也拿到外面的公司去做，所以买了这么个设备。

　　1993年年初我们的状况就是这样，其他的设备就是扳手、螺丝刀、榔头。200平方米的空间里，大家分头把带回来的部件组装在一起。这就是我们第一次的尝试。

　　第一次做实验做的是输送管。当时没有楼，就把垂直图纸的改成水平的，围绕着场地一根一根接起来，最后再绕回到起始点。这样一圈大概是将近500米，输送混凝土。第一次实验的时候不成功，混凝土都堵在管子里凝固了。没办法只能一点点把管子拆开，一点点通。我们这十几个人一起通管子。

　　就在这样的条件下，1993年，我赚了200万净利润。这对研究院来讲是很大的突破。原来都是勉强维持着持平的状况，现在我在上交35万的前提下——这35万是交给院里的场地费、人头费——赚了200万。

　　记者：开局不错。遇到问题了么？原来是单纯搞技术，现在是一边搞技术，一边顾市场，还是有很大差别的。

　　詹纯新：问题出现的比我们预计的还要早。1994年初，1993年卖出的产品，人家开始用了。天气变热，液压油的油温也升上来了，机器出现问题了。我们开始到处“救火”，解决机器故障。

　　当时我们作出了一个对企业非常重要的决定。

　　一些研究院转型的企业过不了经营上的坎，就是因为他们觉得产品卖出去就行了，用户用的感受是好还是不好，这他们就不关心了。赚钱就行，能卖多少卖多少。产品没有生命力。也不讲改进，产品也没有提高，也不对客户讲诚信，对用户不负责任。用户都是通着的，你的产品怎么样，在用户之间早就一传十、十传百地传开了。上当的企业自己认了，没上当的当然不会继续上当。很多研究院就是过不了这一关。

　　3月份，我们做了一个重要的决定，全线停工。工人只派出去服务。技术人员也出去搞服务，找准问题出在哪，回来改进，再研究，推出第二代产品。

　　记者：和张瑞敏砸冰箱的行为很像。

　　詹纯新：企业能不能做百年老店，关键在于做企业的人有没有责任感。没有责任感的人，就没办法谈持续经营。都是一锤子买卖，怎么持续呢。

　　我以前也没做过企业，当时压力很大。而且我们内部大家也都反对我的决定。大家都觉得，做第二代可以，但是不影响卖第一代啊。可是我觉得如果这么卖下去是断自己的后路。我告诉大家，现在唯一的任务就是做第二代。没有第二代，我们的产品就没有生命了，企业也就完了。我不给大家半点余地，不留着第一代。

　　这个决定是需要勇气的。因为我们是在第一代还在赚钱的时候决定停下来的。而且当时我已经有上百人的规模了。上百人的吃喝还要继续供给。所以当时我的账上每个月都是赤字。

　　1994年7月1日我们的第二代产品推出了。那一年，我赚了1300万。这是在停产半年的情况下赚的。这1300万是什么概念呢，它几乎让全研究院的人都傻了。我们成了长沙市的利税大户——当时只要利税过千万就算是利税大户了。

　　记者：每个企业家的创业过程都很艰辛。

　　詹纯新：真的是太辛苦了，精神上的压力特别大。但是中联重科的表现还是让我很欣慰的。1995年我们赚了3000多万。1996年赚了5000多万。

　　那时我们的企业处在蒸蒸日上的状态下。