中联重科“高管梯队”破解永续发展难题
据了解到，目前中联重科在经理层设置总裁、高级总裁、副总裁、总裁助理4个级别。其中，高级总裁由副总裁一级的高管改任，主要协助总裁联系某一方面工作，或由总裁授权独立完成某一阶段性任务，或专门负责向总裁提出建议。从年龄结构上体现的“高管梯队”，即1970年代出生的任总裁助理，1960年代出生的任副总裁，高级总裁则为1950年代出生的高管担任，有利于引进新人，顺利交接企业领导权。
这个“高管梯队”规划是在今年7月13日到7月20日中联重科集团高管封闭式学习期间形成的。詹纯新说，跟往年的学习班不同的是，今年明确要求各位高管进班前要做到“三个忘记”，即忘记自己的资历、忘记自己的贡献、忘记自己来自哪里，用“归零”的心态参与学习讨论，面对因企业发展所需作出的选择。
国内企业的生命周期往往只有几年，但中联重科从创办至今已经走过15年历程。从最初定位“产业科技化、科技产业化”到如今实施“企业国际化、集群化”战略，中联重科的高管层正面临着更多来自自身的挑战。集团监事、党群工作部长罗安平说，一个企业的发展总难免遭遇“疲劳期”，即企业高管在知识结构、适应能力乃至身体健康状况方面，都可能难以跟上企业发展的节奏。“如果大家耗在原地不动，受损的必然是企业。”罗安平告诉记者，这次高管封闭式学习的一个任务，就是结合企业统一的价值观找准自己的定位。
“企业的发展绝不能因为高管团队的变更而受到影响，否则企业散架，各种各样的问题将不可避免地需要社会来承担。”一位高管告诉记者，企业领导权的交接需要靠良好的企业文化环境来实现，目前中联重科产生了两位高级总裁，他们腾出的“位子”已由知识结构更新、更适应企业国际化发展需要的年轻人接替。
“企业利益高于一切，个人利益服从企业利益。”詹纯新说，企业发展必然会有高管团队的交接，这就像“接力赛”，棒交快了，就可能掉棒；交接不好，企业就会停滞，甚至垮掉。他说，“高管梯队”的规划能很好地解决高管团队交接的问题，“许多企业面对这个问题总是要经历一场"人事地震"才能解决，而中联重科凭借良好的企业文化做到了”。
