北京建工建机改制令老树发新芽
在工程机械塔吊行业，北京建工建机厂是谁都不能忽视的名字。46 年的发展历史使得它成为中国工程机械行业发展史的见证者之一。进入 21世纪后，一方面中联、三一这些民族工程机械企业开始壮大，另一方面外国工程机械巨头纷纷进入中国市场，而此时北京建工建机厂这个历经风雨的老国企却没有把握住机遇，并且因为人员臃肿、机构庞杂、市 场定位不准等多种“疾病”逐渐丧失了市场优势。2004年下半年到2005 年底期间，工程机械进入市场“寒冬”时期，这对建机厂来说更是当头一棒。刚刚搬迁到北京顺义的建机厂，面对开阔的新厂房和刚刚添置的价值2000多万的新设备，订单不足成为了最大的问题。企业效益从哪里来？难道就这样倒下？
北京建工建机厂的上级单位北京建工集团领导者们看到它的困境，决心采取有效的策略让这个老企业焕发新活力。经过调查，建工集团与北京建工建机厂领导共同决定对企业进行改制，与有实力的企业进行资产重组,最终建工集团选择与辽宁抚顺永茂集团进行合作。著名的民营塔机生产企业辽宁永茂不仅是中国塔吊行业第一个将整机出口到欧洲的企业，更在国际市场上具有良好的品牌形象。建工集团领导不仅看中永茂的管理方式和灵活的经营方式，更被其良好的外部环境和国际营销渠道所吸引。2006年9月30日北京永茂建工机械制造有限公司成立，注册资本3000万元,永茂集团控股66%，建工集团34%。与此同时，大刀阔斧的改制改革也随之开始。
改革初期首要的问题就是原有老厂的人员臃肿，机构庞杂、办事效率低下。公司常务副总经理董思军说：“为了解决这个问题，新成立的领导班子首先对企业机构进行改革，将原有13个部室顺利调整为8部1室，各部部长全部竞聘上岗，特别是后方管理人员通过机构调整，由原来的 126人锐减到60人，减员幅度达到52.3%。第二是对企业员工进行平稳分流，4种办法，一是内退、二是买断、三是买断后签订3年合同、第四就是平移。这为职工提供了多种选择，避免了‘一刀切’造成的诸多问题。”
机构改革的同时，公司面临两个巨大的问题，一是改变公司的经营思路，二是尽快激发员工的工作积极性。公司党委书记李尚斌说，老厂的开发方向一直都是面向国内，但面对激烈的竞争，其优势并不明显。经过领导班子协商，公司决定利用好永茂集团强大的外部营销能力，结合企业本身生产产品的情况将竞争重点定在国际。对于激发员工工作积极性，李尚斌很感慨，他说：“从永茂集团调过来的管理层非常注重继承国有企业的良好传统，举例来说，对离退休干部公司采取疗养、上门看望等措施，对有疾病、家庭有困难的职工采取帮扶措施，对在职职工依旧像往常一样举行各种活动，这让职工们充分感受到了公司对他们的关怀。在具体管理制度和策略上，公司按照按劳分配原则，完善了分配制度，激发了职工的工作积极性。”董思军说：“一系列措施的目的就是要让职工从怀疑、观望到基本认同，再到最终认同改制带来的好处。”
当然，达到最终认同不是一蹴而就的，而最终认同的标准也不仅仅只是在制度上说话。董思军告诉记者，为尽快增强市场竞争力，公司实施了一系列新措施：一是对资产采取停厂盘库，做到帐物相符；二是为各个部门制定了详细的工作目标和计划；三是确定了引进人才战略，改善公司的人员结构；四是引进永茂集团良好的经营管理方式，比如成立客户中心，在为客户提供售后服务的同时，对客户进行分级管理，对客户的自身经营情况、管理水平、信誉度等多方面进行综合评级以利于企业与客户的交易。
注重产品质量是老厂非常好的传统，而这与企业的重点不谋而合。在产品质量方面，企业采取了一系列措施，为使用户购买的塔机尽快得到使用，他们做到每台售出的塔吊均要在厂房中进行整体装配，从而及时发现并解决问题，保证塔吊质量。公司总经理田若南说：“永茂集团提出每个产品的品质都是关键的，这在永茂建机得到了充分的体现。永茂在抓质量的同时，利用在国际市场敏锐的产品探测能力，给生产提供了一系列的最新的市场需求信息。经过不断改进和创新，在不到一年的时间里，永茂建机自行研发设计了适应用户要求的塔机，型号有ST50/ 15，ST55/15，ST 60/15，ST70/27，ST70/30，STT293，STT403等，其产品质量和售后服务在国内外用户中拥有良好的口碑，产品获得了CE，Kosa，美国等多方认证，其中永茂STT293，STT403平头式塔机填补了国内空白。”
产品质量达标甚至超标加上永茂集团强大的市场渠道，使永茂建机获得了强大的生命力。2007年企业预计生产各种型号塔式起重机180多台，而目前生产的产品已经出口美国、英国、比利时、日本等50多个国家，出口率占塔机生产总量的85%，15%的塔机服务于国内中核、中铁、中建以及2008北京奥运场馆等重点工程。企业给职工带来了实际的经济效益，平均每个职工工资上涨了230多元。
