也许很多人没有注意到，一股新的潮流正在中国企业界涌动，而柳工恰是这股潮流的始作俑者之一。

　　“如果要成为一家真正的世界级企业，就要像世界级企业一样思考，像世界级企业一样做事！”从最初的技术引进到全面铺设世界通行的管理制度，柳工集团董事长王晓华已经酝酿了很久。
 

　　“没有规矩，不成方圆”，作为工程机械行业里首个明确提出打造“世界级企业”目标的柳工，正在身体力行地推进着这个远大梦想的第一步——制度规范化。说起来，试图“站在巨人的肩膀上远眺”的并不止柳工一个，但王晓华敢于归零的魄力却绝不常见，“在这个事情上我们学就要100%的学到精髓，绝不允许出现什么改良的‘柳工版本’。”

　　削足适履？

　　英雄所见略同。

　　在制度引进上，王晓华与“中国IT教父”任正非的观点不谋而合。

　　当年，华为在引进美国Ｈａｙ公司的薪酬和绩效管理时，任正非曾语出惊人，“继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证今后能活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’，走一条世界领先企业所走过的路。这些企业走过的路已被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入Ｈａｙ系统的唯一理由。”当然，这只是引进的第一步，之后还要加上优化、例行化与规范化等步骤。

　　如今，已有众多迹象表明，曾经为华为国际化立下汗马功劳的“先僵化、后优化、再固化的管理进步三部曲”也在潜移默化地推动着柳工的步履。

　　几年前便鼎力推行“规范化”的王晓华也试图给柳工穿上“美国鞋”，他强调，“想要进入世界级企业阵营有它的规则，卡特彼勒、小松等等都是这样成长起来的，柳工也不可能例外。”柳工股份总经理曾光安也表达了同样的观点，“我研读过100多本企业或企业家的传记，发现企业里存在很多基本的东西，就像物理、化学公式一样，不管再怎么创新也是不能违背的。”如此看来，托尔斯泰的那句名言套用在这里就变成了，“成功的企业都是一样的，不幸的企业却各有各的不幸。”

　　而若要将这些共性的成功基因植入柳工体内，同样是个系统工程。“中国企业的游击习气还是比较重的，改造世界的能力也很大，但刚刚开始的时候必须要全面彻底的学习，不能随意改动。”

　　在引入普华永道做财务咨询时，王晓华就是这样要求的。他在工作会上果决地强调，如果双方出现矛盾，毫无疑问要改动柳工去适应人家，“要100%尊重那些已经被无数个企业验证过的东西，不然按照我们的习惯这儿也改改那儿也改改，好的东西打了折，就没有必要花这么多钱请人家来了。”说到这里，他激动地打起了手势。

　　这在柳工已经形成共识，一个好的过程并不一定会结出好果子，但是保证了一个好的过程会带来一个相对满意的结果。因此，无论是在品牌规划、人力资源薪酬或是IT咨询项目上，柳工就像一块虚心的海绵对其进行了全面的吸收，不打一丝折扣。

　　如果将世界级梦想比做“阿里巴巴的宝藏”，那个站在山洞门口对着奇丽宫殿充满无限憧憬的小男孩就是柳工，他看上去有点紧张，生怕错漏了阿里巴巴告诉他的任何一个字，然而当他一字一顿地念出了那句唯一的咒语“芝-麻-开-门”，厚重的大门就会轰然开启。

　　“世界级企业”的修炼

　　当宝藏的大门缓缓打开，一个全新的奇幻世界将在柳工面前徐徐展现，这正是王晓华和他的同事们梦寐以求的场景：科学、有序，高效，开放，繁荣……

　　那么，这个梦想在现实中又是如何被界定的呢？

　　一本名为《柳工文化大纲》的小册子中做了详细阐释：柳工正致力于“市场国际化、人才国际化、管理国际化、品牌国际化”建设，在国际化进程中成为“世界级企业”。它包含必须铸就全球知名品牌，受到客户青睐、行业尊敬；并在全球主流市场上拥有一席之地，柳工将在2020年销售额和市场份额跻身全球同行业前五位；其次必须具有全球的竞争力，以及有效的国际化路径。

　　“换句话说，世界级企业就是动用全球资源经营全球的事业，这才是全球化比较高的标准。”曾光安一语中的。

　　从2003年前后“国际化”胎动演进到以“世界级企业”为愿景，柳工这位“中国孩子”执着地追逐着自己的梦想。只不过，与他的一些同学们不太一样的是，柳工的家长更重视孩子的素质教育，很少将分数挂在嘴边。学哲学出身的王晓华很善于抓住主要矛盾，他说，“为了一个暂时业绩其实拼一拼也可以，但如果想做强做大，基础就显得更为重要，对规范和制度的依赖就越强。长远看来，柳工的成功不在于一城一池的得失，而是一种内部管理素质的提升。”

　　现在的问题已经变成，如何达成这种提升？

　　对于企业的优劣势，在柳工奋斗了三十余年的王晓华心知肚明，“通过各种方式的补课，柳工必须把缺口都补上。按与国际并轨的方式把自己武装起来，做到制度规范，像世界级企业一样思考，像他们一样做事。此外，将全球资源为我所用，引进国际化人才是很重要的一项，此前柳工在全球聘请了两位技术管理高层，这曾在行业内也引起了不小的震动，而未来这将很平常。”

　　也许是信奉“企业真正的价值在看不见的地方”，柳工的投资从不热衷于“面子工程”。据有关人士介绍，柳工的流水线设计聘请的是比利时专家，效率提升很明显；而在科研方面，高薪聘请了一家原跨国工程机械公司的高层担任柳工股份公司副总，为柳工研发两头忙与滑移manbetx.com 做出了很大贡献。此外，从2004年开始，柳工陆续支出了3000余万元的咨询费用，用于包括品牌建设、人力资源薪酬管理、扁平化管控以及企业文化等方面，而将于明年完成的IT项目共耗资4000多万元……

　　慢慢地，那些难以洞察的无形财产的优势开始凸现，“刚开始做这件事情也有些不同意见，但逐渐从一些部门看到了效果，企业运行更为规范，效率也在大幅提升。”柳工的一位中层感受很深。比如，以15万美元年薪聘请的副总经理大卫·毕同褒（柳工上下都亲切地喊他“老毕”），便给柳工带来了不小的冲击，“他除了在柳工科研方面付出了很多心血，也帮助了柳工跳出内部看问题，我们从他那里学习了很多具有跨国公司视野和高度的观点和理念。”

　　王晓华本人也感到了这种变化，他长舒了一口气，“现在来看柳工已经相对正规，这两年去区里汇报，柳工已经成为范本。未来，我们希望能成为中国工程机械行业的模板。我们先带个好头，以后很多企业都会这么走，这也算是我们对整个行业的贡献。”

　　从某种程度上，这种成果也为柳工集团“二次创业”的雄心添了不少底气。

　　“经历了50年的积淀与发展，柳工提出了‘二次创业’，也是从百年基业层面上为下一个50年开拓和蓄力。”虽然一直笑呵呵的，但王晓华肩上的压力不难想见，但谁都明白，“一个优秀的企业绝对不是一代人就可以做好的，可能需要几代人的努力。特别是作为老国企，一步到位不太可能，一点一点来。”

　　正是考虑到这一点，王晓华带领柳工向“世界级企业”靠拢的愿望更加强烈，“我们可以看到世界级的百年企业是如何传承的，最重要的要将世界级企业的良好基因植入柳工体内，给企业留下一个规范的制度，我做的时候很好，将来别人接手可以做得更好。”

　　更重要的是，柳工自身的基因也是相当不错的。

　　柳工基因

　　2007年柳工的财务报表毫无疑问可以用“漂亮”来形容，全年产销各类整机达到33000台，同比增长46.3%，整机销量荣登行业首位；出口超过2700台，创汇1.2亿美元，同比增长91%。然而，这个数据并没有让曾光安感到满意，“今年我们制定了42000台的目标，上半年已经实现销售收入60亿元，下半年我们还是很有信心的。”

　　而这种好日子在王晓华看来，更多的是中国经济厚积薄发的功劳。午后的阳光照在他身后的玻璃奖杯上折射出彩虹般的色彩，王晓华缓缓道来，“中国这几年各行各业都不错，在工程机械行业里我们的感受也比较深，10年前柳工只是7、8个亿，2007年突破了百亿元，用平和的心态地看，改革开放30年来，中国制造业发展这个阶段会出现的必然的结果，在这个时候准备比较充分的企业就会表现得更突出。”

　　然而，火爆的市场增长就像一瓶酒精，随时可能挥发，柳工骨子里一定拥有着某种特殊的品质，不然，原机械部的一位老领导在视察柳工的时候也不会由衷感慨，“原来咱们机械部在广西竟然有这样好的一家企业！”

　　“现在回头来看，越思考越觉得柳工的今天绝非偶然，一个企业的发展是有其原因的，这其中有客观原因也有其管理层的追求。”当很多人觉得柳工的高速成长不可思议，王晓华忙里偷闲的时候，自己也在问自己。

　　的确，在工程机械行业里，柳工一直都不是规模取胜、飞速扩张的类型，强调认真实干、练好内功。经历了数十年积累，目前产品线已成为国内最齐全的，从单一的轮式manbetx.com 到现在覆盖了5大类、12个产品；此外，通过一系列兼并收购，柳工的国内布局也日益完善。难怪曾光安多次自信的表示，在全球市场，能够像柳工这样在相关工程机械领域全系列发展的公司，只有美国的卡特彼勒和日本的小松。

　　“另外，我觉得比较难得的一点是柳工的悟性和开放的心态。”一位非常了解柳工的发展史的相关人士认为，作为上海的内迁厂，柳工建厂之初就拥有一大批饱含热情的来自上海的高级技术工人，特别是前两位厂长出身军旅，管理规范做事认真自然形成了传统，再加上柳州桂中商埠的包容性心态，能够站在大市场的角度去看问题，柳工骨子里的优秀基因不难被发掘。

　　“在柳工最艰难的时期，国内开始引进卡特装载机，当时有十几个工厂去学，但学到其中精髓的并不多，柳工算是其中一个。而后来逐渐的，卡特便开始明确成为柳工的标杆。”当时随团去美国卡特学习的曾光安还是个小翻译，他总结道，“柳工的很多人包括我自己，学习了大量卡特的东西，后来通过与美国凯斯合作以及与JCB、神钢还有住友的多轮商务谈判，虽然没有最终成果但带给了柳工很多东西。”

　　而这或有形或无形的积累就是传说中的“柳工基因”，眼下，这些优秀的基因正在复制到更多的柳工“新成员”中去。

　　联合舰队

　　经历了一段沉寂，柳工在2008年全面爆发。

　　年初，柳工股份公司整体收购安徽蚌埠振冲安利工程机械有限公司，在原有产品链上再加上起重机这一环。

　　7月1日，柳工投资20亿元在天津空港加工区建设北方工程机械研发、制造、出口和商务基地，至此，柳工西行东进、南北呼应的新格局跃然而出。

　　“柳工的扩张更多地着眼于产品互补，或是地域互补，要么是扩充产品链的长度要么是覆盖的宽度，绝不是单纯的扩大产能。”王晓华透露，“作为柳工集团战略业务（manbetx app 、路面机械、小型工程机械、配件业务）的崛起阶段，2008年也是迈向新兴业务（叉车、起重机、矿用设备、租赁业务、全面国际化）的起步阶段。”

　　“联合舰队”，是王晓华给手下的几大产品事业部形象的定义。据介绍，这一联合舰队以装载机为核心，以manbetx app 、路面机械为两翼，已形成了多元化的产品线布局，“目前柳工拥有国内最全系列的工程机械产品线，我相信这个由装载机、挖掘机以及叉车、路面机械等产品组成的齐头并进的联合舰队一定会为柳工带来新的局面。”

　　说到柳工的拳头产品，装载机无疑是主角儿，“虽然目前装载机在整个业务中的比例有所下降，但仍是核心产品，柳工在土石方机械方面还是非常有竞争力的。”

　　号称“工程机械之王”的挖掘机的绝地反击也让柳工非常自豪。据介绍，今年4月，乌兹别克斯坦国家租赁公司与柳工签订一次购买126台挖掘机的合同，这是中国工程装备民族品牌迄今最大的单笔出口挖掘机合同。而在11月26日柳工建厂50周年的庆典上，柳工全新的“推土机”产品也将隆重亮相。

　　“目前，镇江基地的第二个工厂即将完工，仍以小型机械为主。”曾光安分析道，大搞基本建设时期，大型机械风行，但是当市场进入成熟期，小型机械则更有用武之地，因此，未来的5～10年内，小挖、小装、两头忙以及滑移装载机无疑也是新的利润增长点。

　　说起成长空间很大的融资租赁，柳工方面也给予了不小的期望，据了解，租赁是目前卡特彼勒除工程机械、发动机之外的第三大业务，发展潜力甚至远比工程机械产业大，“我们已经成立了柳工北京国际租赁公司，将为客户提供部分工程机械产品的融资租赁服务，希望融资租赁将来成为柳工的核心业务之一。”

　　众所周知，工程机械共有17大类数百个产品，柳工是否还将涉足新的领域呢？曾光安表示，“在这方面，柳工有基本的原则，几大品类的利润排序是不同的，根据波特的五力模型分析，我们选择一个新的领域首先看行业规模、发展前景，竞争程度以及整个零部件控制等状况，总之这些要与柳工的能力匹配，有些不一定去做。比如矿山机械，这个领域投资规模巨大、技术门槛比较高，尤其是营销模式也很特别，我们现在还不具备这个能力。”

　　“当然，兼并的话另当别论。”不满足于只在中国市场上多收三五斗的曾光安笑了，“其实柳工想进入全球10强，以目前的产品链条就绰绰有余了，除了对国内市场再进行更好的挖掘，进军海外市场一定是主要的手段。”他看着一张印度工厂破土动工的照片，若有所思。从到澳大利亚和北美设立公司，再到印度工厂启动，沿着“国际化思路”走出去的柳工已开始了种种尝试，“能否成功还需要时间证明，但我们还是有信心的。”

　　行业整合者？

　　近一段时间，大洋彼岸的华尔街金融危机终于让人们有机会看清楚，“大潮退去的时候，到底哪些人在裸泳。”

　　而种种迹象表明，这种局面将来也许会在中国工程机械行业上演，王晓华似乎已经预见到了洗牌的这一天，“中国的这个过程必然会开始，或早或晚。市场风云瞬息万变，我们能做的只有扎扎实实提升自身实力以应付这种变化。”

　　对此，一位业内人士表示，近年中国工程机械行业形势火爆，很多企业迅速扩张，但在这种繁荣的背后也掺杂着不少隐忧。比如低端市场价格战，重复建设之类，据统计目前装载机产能过剩达到50%。一旦市场萎缩，不少企业就会被淘汰。而在此背景下，柳工比较早的意识到这一点，除了进行产品结构调整分散风险，也在进行企业制度建设，进行内部成本消化以应对市场变化。

　　“的确，世界上哪个国家的工程机械行业也没见过中国这么多企业，从发展规律来说必然会重新调整。可以说我们现在还处在春秋时期，百家争鸣，而发展到战国就剩下几家了。目前，美国、欧洲产业中玩这个游戏的已经不多，大家的招式也都熟悉了，进入了一个相对平稳阶段。”曾光安很喜欢打比方，“那么，在这场战斗里，柳工是成为鲨鱼又快又好的吃掉别人还是被吃掉呢？”

　　对于这个问题，王晓华丝毫没有掩饰柳工的野心，他双手交叉在怀中，语气有些兴奋，“我们也有在国内洗牌的欲望，正在等待合适的时机。毕竟柳工要实现2012年300亿元的目标，肯定要采用多种不同的方式，如果有人愿意走到一块形成一个合作联盟我们非常欢迎，我想市场也会推动这件事情。”

　　不过，听此话的言下之意，这种牵手的可能性似乎只限于国内？

　　难道今年在业界轰动一时的中联重科跨国收购CIFA的先例没有让柳工动心吗？王晓华坦言，至少目前仍没有这样的打算，“柳工对境外收购，我是一直持谨慎态度的，甚至有些不大起劲。我认为如果你去整合一家外国企业，总需要固化的、全球通用的东西去整合人家，而柳工现在自己的事情还没有做好，出去的话可能超前了。如果再过五年，那时我们也许可以做到。”

　　其实，王晓华忧虑的东西，也是现在不少工程机械掌门人所担忧的吧，“到目前，世界工程机械排名前十强没有一个中国企业，中国企业的综合实力还不过硬，但五年后肯定会有，但现在没人知道是哪一家，也许是我们，也许是别人。”

　　不过，时间会替王晓华给出答案。