继一年之前位于上海的再制造中心开业以来，2009年上半年，卡特彼勒借助与两家本土代理商的合作，分别在顺德、成都建立了面向消费终端的再制造回收点。作为可持续战略的一部分，这家全球工程机械行业及动力系统的制造商，正试图将再制造体系移植入中国。

　　尽管在其主营的工程机械领域，面对中外消费文化的差异以及零部件进口政策的管制，再制造业务的启动显得步履蹒跚，但卡特彼勒亚太区战略支持总经理丹尼·戴维斯坚信，在中国，消费需求的回归自然会为再制造指明路径，这项被很多人看成是“废品回收”的小买卖，终究会在某一天变成一笔大生意。

　　对于这些向重型化进军的民资油储投资者来说，掌握石油码头就掌握了未来进入中国石油市场的钥匙。


　　所谓的再制造，是指把旧的机械设备按照制造业的模式进行彻底拆解翻修，不同于一般维修的是，再制造产品拥有完全等同于新产品的性能和质量。

　　在国外，再制造已经经历了30多年的发育，成为循环经济的重要组成部分。在生产过程中，再制造无论在生产线投资，还是在能源和原材料消耗上，都意味着巨大节省。与新产品的制造相比，再制造平均有70%的部件都是可以被再利用的，在制造过程中可以节省80%以上的电、水等能源消耗。

　　1973年，卡特彼勒开始涉足再制造领域。2004年，在接连完成了对再制造业内3家公司的收购之后，卡特彼勒成为全球最大的工业再制造商之一，拥有雇员2500人。再制造亦成为这家跨国公司不可忽视的业务板块。目前，再制造业务占卡特彼勒全球营业额的近4%，在“变废为宝”的产品名单中，既包括传统的发动机、卡车传输装置，亦不乏军用坦克、火车引擎这样的“大件”。

　　再制造得到快速的发展，是因为在卡特彼勒的整体战略中，这并非可有可无的装饰品，而是支撑其独特商业模式的一部分。

       再制造产品与同类新产品相比，价格平均只有后者的30%-40%。因此，对于客户来说，购买再制造产品本身非常划算。同时，在西方的消费文化中，卡特彼勒所生产的工程机械、发动机等产品，对于很多客户来说不仅仅是产品，而且是一项投资。在一部机器传统的产品生命周期结束时，再制造相当于为其以低成本延续了寿命，创造了额外的价值。

　　在这种价值观下，卡特彼勒创造出“全生命周期”的概念。在产品的关键部件设计之初，就考虑到当整机面临报废时，它们如何投入再制造。由于有了再制造系统的支撑，那些原本只能当废铁卖掉的部件，其传统生命周期结束时仍保留了相当的价值，因此，卡特彼勒的工程机械产品在二手市场上，价格通常远远高于同类产品。这使卡特彼勒的再制造模式获得了内发性的推动力。

　　为了保证再制造链条的顺畅，“全生命周期”还考虑了经销商的利益。卡特彼勒将很多盈利放在了售后环节，使得经销商卖零部件比卖机器的利润空间更大，从而保证了产业链的三方都有动力参与其中。

　　尽管在美国市场已经建立了成熟的模板，但卡特彼勒目前在中国推广再制造的过程并不顺利。除了进口旧零部件会遇到政策瓶颈之外，更大的问题来自消费文化。

　　与西方客户普遍接受的全生命周期估值不同的是，目前在国内客户中占据主导的是一次性消费观念。由于实施了一些对中国本土企业的并购，卡特彼勒也亲身体验了这种消费文化。一方面，对于工程机械的关键部件，包括液压、发动机、传动系统等，客户总是希望看到“全新”的东西，即便是那些国外客户完全接受的再制造部件，在这里也会遭到冷遇。

　　另一方面，国内市场中销售的一些工程机械如manbetx.com ，都没有任何再利用的理念，这些机械尽量采用相对便宜的结构件和材料。在这种产业链平衡下，如果机器上的一个零部件坏了，用户就会买一个新的装上，因为单价便宜，所以客户觉得也很划算。而经销商的兴趣，也因此放在了卖机器上，零部件的供应和维修被轻视。

　　对此，丹尼·戴维斯并不感到悲观。他说，其实在市场发育转型的过程中，这是客户心理的一个必然历程。“一开始买家是看性能、耐久性、成本，然后他们慢慢变得更成熟，就会看整个生命周期的费用，看整体的成本和回报。市场需要一个时间，让客户慢慢提高认识度。”

　　在他看来，目前中国工程机械的一些细分市场，比如manbetx app 市场，由于单个产品的价值较高，已经出现了一些对再制造有利的消费倾向。而在汽车发动机等领域，再制造需求也呈现出萌芽，卡特彼勒正在与一些厂商洽谈合作，尝试联手开发需求。据统计，在全球再制造市场的整体份额中，汽车再制造的销售额占据了70%左右。

　　2008年，卡特彼勒把全球除了位于美国、英国之外的第三个再制造中心，设在了中国上海。尽管占地25000平方米的场地尚无法充分利用，但市场空白正是卡特彼勒看重中国市场原因所在。据估计，致力于发展循环经济的中国，再制造市场每年的规模可达100亿美元。