在最近的两次CEO遴选上，瑞典公司沃尔沃集团董事会保持了高度的一致性，他们极力发现的候选人，是能够让这家年逾80岁的企业“保持公司核心价值的同时，实现战略转型和壮大发展”，幸运的是，两次他们都实现了这个目标。

时隔十四年，当欧罗夫·佩森（Olof Persson）接替功成身退的雷夫·约翰森（Leif Johansson），出任沃尔沃集团总裁兼首席执行官时，他也“进行了大刀阔斧的改革”，而在路径上，显然欧罗夫·佩森比雷夫·约翰森更有优势，首先，前者并非一个纯粹的空降兵——从进入沃尔沃集团到成为总裁兼首席执行官，他有六年的准备时间；其次，虽然改革是激进的，但改革之前，欧罗夫·佩森选择了先去倾听，获得支持，再推进的方法——事实证明，这一方法非常奏效。

为什么是欧罗夫

在总裁与首席执行官的继任者计划上，一向以挑剔着称的沃尔沃集团董事会再次有力扞卫了他们的这一名声。

雷夫·约翰森是以退休的方式结束他的职业生涯的，这给了沃尔沃集团董事会以充足的时间来筛选合适的继任者。候选人名单上，包括着来自沃尔沃集团内部和外部的一长串候选人，他们经过了漫长的审查期，最终一个让沃尔沃人并不陌生的名字被圈定成为“终极候选人”——欧罗夫·佩森。

欧罗夫·佩森的职业生涯开始于阿西布朗勃法瑞公司，在20多的时间里，他分别在Adtranz和庞巴迪公司担任过多项高级管理工作。

2006年，欧罗夫·佩森成为沃尔沃集团的一员，在担任沃尔沃宇航总裁兼首席执行官期间他成功实现了其业务增长。

两年后，金融危机席卷全球，欧罗夫·佩森接任了沃尔沃建筑设备总裁兼首席执行官职位。

作为一名管理者，欧罗夫·佩森笃信的“圣经”是，“成长过程就是经验积累的过程”，他将每一次的工作经验、改变都视为让自己变得更聪明、更有经验、眼界更开阔的所在。

朴素实用的管理理念，给他本人和沃尔沃带来的是惊喜，沃尔沃建筑设备被成功改组，成为行业内利润和规模最为成功的公司之一。

对交出漂亮成绩单的候选人，沃尔沃集团并没有掉以轻心，一个完整的继任者计划随即展开，2011年5月1日~8月31日，欧罗夫·佩森成为沃尔沃集团执行副总裁兼助理首席执行官，与时任总裁兼首席执行官的雷夫·约翰森一起工作，直到9月1日后者离职，他正式接替其职位。

欧罗夫·佩森知道，生搬硬套此前经验很难奏效，灵活地根据目前的职位调整自己的状态，深刻理解自己想要得到什么，并且向着这个目标努力最有价值，很快，他开始了“走动式探访”：3个多月时间里，他几乎走遍了沃尔沃集团旗下公司，与接近250名中高层管理者进行了谈话。

这些谈话集中在一些开诚布公的问题上，比如一个核心的问题就是，如果让你改变这个公司，你会从什么地方着手？

坦诚的沟通方式给欧罗夫·佩森带来了收获，关于变革，焦点集中在两个地方：一是品牌，人们希望更好地发挥品牌在全球的地位和每个市场上的价值；二是内部效率，人们建议要找到从流程和环节管理上入手整体提高运营效率的有效方法。

欧罗夫·佩森完美地继承了沃尔沃集团的“光荣传统”，即以透明开放的方式获得决策的依据，但与此同时，他也更好地继承了这家公司的另一个传统——铁腕。

在大刀阔斧地进行变革，还是渐进式改革中间，他选择了前者，理由几乎不容分说——人们已经将变革作为一个未来的重要目标，时间弥足珍贵，与其每次变革一点点，不如提高效率一步到位。

行动方案

欧罗夫·佩森和他的十人管理团队迅速制定了行动方案：品牌方面分三步走，即针对每一个市场研究旗下不同品牌的定位；针对相应的品牌来规划供给的产品的规格、价格体系和销售渠道；匹配相关的生产和研发计划。

内部效率则重点通过流程管理来实现。欧罗夫·佩森承认，他喜欢铁轨，两条并行的长长的铁轨总是一眼望不到头，那意味着在正确轨道上驶向充满希望的未知。“流程管理像铺好的铁轨，上面跑的就是企业，企业向前运转，一定要有很好的流程。也就是说铁路越畅通，火车自然跑得越快。”他补充说，当火车驶入变车道时，“要很快地能够做出决定，这样火车才能前往你希望行驶的正确的轨道上。”

一家产品销往190多个国家和地区，拥有10万多名员工的企业，其最高管理团队只有十几个人，意味着决策速度极快，但也意味着其传导执行策略的压力巨大，欧罗夫·佩森说，那太像一个巨型的轮盘，每一个环节的齿轮都必须咬合紧密，一旦哪一个齿轮不明白整个轮盘的走向，则会慢慢落后、脱节，甚至影响到整个轮盘的运行。

因此，在日常管理和变革当中，一个有效的方法就是实地宣讲，从进入到“终极候选人”序列开始，欧罗夫·佩森就已经体会到这个方法的价值，并且不断使用这一方法。

其次是制定行之有效的工作时间表。大型企业的隐痛之一便是，臃肿、官僚，执行不力，欧罗夫·佩森的解决方案是，从季度会议变为月度会议，再变为周会。他是让时间周期不断缩短和计划快速执行的推手。

以涵盖8万多名员工的卡车业务为例，周一有管理层会议，周二有生产会议，周三有技术研发会议，周四有财务融资会议，周五有销售会议。每逢周五，人们会发现，这一业务当周的情况一目了然，了解了运营状况就能够做出相应的调整，更能促进决策的做出。

欧罗夫·佩森切身体验到其中的挑战，他需要时刻知道，所有环节是否向着最初设定的方向前进。

新的管理机构按照相应的时间表推进整个计划的实施，每个月欧罗夫·佩森都会进行评估，出现的问题，被要求在接下来的三个月内解决。

管理哲学

“你不能等待”，这是欧罗夫·佩森的一个重要管理哲学。他允许错误的出现，比如十个决策中可以错上两个。“如果说你要把所有的事情都考虑周全，考虑好再行动，那你错过的就是大把的机会和时间。”

一边行进，一边校正修改，欧罗夫·佩森就像是一枚精准的雷达，既探测到内部的种种发展状况，也探测到不确定的外部市场。“作为领导者，你要诚恳地对待所有人，也要诚恳地对待自己”，欧罗夫·佩森的经验是，偶尔犯错，必须承认。“我可是犯了不少错误，但也不能总是犯错误说对不起。”

变革持续的十个月期间，欧罗夫·佩森学习的重要功课是停下来，让后面的人跟上来。他承认，自己习惯了求快，也习惯了管理层的快速抉择，但回到企业大轮盘上，要保持同速、匀速的前进，才能保证行动的一致性。

“一切按照原计划正常实施。”欧罗夫·佩森甚至觉得，拥趸的追随和理解，让困难也显得比当初预估的要轻松一些。“他很像帆船航行时的船长，让每个人都知道自己要做什么，没有人会时刻盯着他问自己要做什么。”沃尔沃（中国）投资有限公司副总裁、沃尔沃建筑设备（中国）有限公司董事长蒋岚说。

“但是提及到整个公司全部实力的提高，比如说关于未来能做得更好、更优秀，这是一个永远做不完的事，要不断地提高，永远都要。”欧罗夫·佩森说，“这个征途我们刚刚开始。”