原国家外国专家局局长马俊曾在上海遇到一位熟悉的教授，谈及创新问题时对方很是不屑：“创新靠企业肯定没戏！现在我的很多学生就在企业里面，他们那两下子我都知道，最后还得靠我们。”

而在之前的一项中国500强企业调查中，373家提供数据的企业表示，它们的科研投入都小于销售收入的1%，而国际领先企业是3%左右。

调查还表明，中国2.8万家大中型企业中，75%的企业没有专门从事研究开发的人员，50%的企业不进行任何创新活动。

9月最后一周，中共中央、国务院正式发布了《关于深化科技体制改革加快国家创新体系建设的意见》(以下简称《意见》)，首次在国家层面明确：确立并强化企业创新主体地位。

这使得自1985年以来对科研体制方向的争论有了终结的可能。国务院副总理李克强在中国发展高层论坛2012年会上指出，推进结构调整要靠创新，“必须坚持企业为主体，市场为导向”。

对于《意见》，湖南省政协原副主席、中联重科股份有限公司监事会原主席龙国键高举双手赞成，“研究所只有改成企业，才是真正的出路”。

中联重科由原建设部长沙建设机械研究院变身而成，20年间国有资本增值900倍，“这验证了企业作为创新主体的意义。”

对于那些仍然踌躇改革的研究所和希望建设自有创新体系的企业来说，疑问依然存在：企业到底如何成为创新主体？

创新主体之问

中联重科最新的科技成果，是收购全球第三大混凝土机械厂家意大利CIFA公司以后，吸收其技术研发的80米碳纤维臂架泵车。作为全球同类产品之最，它刷新了吉尼斯世界纪录。

围绕这部巨大机械及其系列产品，中联重科的研发中心有四个研究所，380多名工程师在此工作。其中享受国家特殊津贴专家17人，国家和省部级有突出贡献的中青年专家6人，其对整个行业的技术覆盖率超过75%。

回到20年前，科学家们更愿意留在研究所，多年来在全国两会的提案、建议中，也不乏“坚持科研院所在科研体系中的主体地位”的声音。

原国家外国专家局局长马俊曾在上海遇到一位熟悉的教授，谈及创新问题时对方很是不屑：“创新靠企业肯定没戏！现在我的很多学生就在企业里面，他们那两下子我都知道，最后还得靠我们。”

而在之前的一项中国500强企业调查中，373家提供数据的企业表示，它们的科研投入都小于销售收入的1%，而国际领先企业是3%左右。

调查还表明，中国2.8万家大中型企业中，75%的企业没有专门从事研究开发的人员，50%的企业不进行任何创新活动。

龙国键说，由政策拨款等维持运行的公益性研究机构当然需要，但企业一定是科技创新的主力。

“科研院所不愿意把技术都给企业，企业也不愿意把家底告诉科研院所。”龙国键说。根据2012年上半年年报，中联重科6个月内申请增长248%，超过行业所有的科研院所。这家企业每年5%至7%的收入用于技术开发，结果“每年销售收入的50%来自于新产品开发”。中联重科董事长詹纯新告诉本刊记者。

1999年中央在全国技术创新大会就提出，应用开发类科研机构向企业化转制、对社会公益类科研机构进行分类改革。但直到今天，《意见》对中国科技管理体制的诊断仍是：企业技术创新主体地位没有真正确立，科技与经济结合问题没有从根本上解决，原创性科技成果较少，关键技术自给率较低。

讨价还价的资本

龙国键说，就企业创新的问题，中联重科用了20年“不断地做出选择”，第一个重大选择就是购买引进技术还是保留自有科研基础。

1992年，中联重科的前身中联建设机械产业公司成立时，“市场换技术”正在中国大行其道。

上世纪80年代中期，原国家机械工业部与美国卡特彼勒成立了一个引进技术办公室——“卡特彼勒技术办公室”，其最大成果，就是把卡特彼勒的成套技术分配给国内12家最好的企业进行消化吸收。

虽然这些技术都处于西方世界70年代水平，但大约10年的合同期仍使柳工集团、徐工集团等迅速崛起。而在汽车等行业，全盘推行了“市场换技术”，从而期望获得“彻底”引进。

这一战略的后遗症十分明显。比如在挖掘机领域，美国的卡特彼勒、日本的小松和日立、韩国的斗山和现代等通过合资控制了国内主要生产厂商。直到今天，中国挖掘机市场仍有约80%的份额被外资品牌占领。

詹纯新当时也可以选择，抛开研究院带来的养老、保障等一系列负担，让中联公司轻装上路，通过引进技术来弥补技术人员离去的挑战。

但结果是中联公司与研究院进一步结合，陆续收纳研究院所有下属公司，成为两块牌子、一套人马。

龙国键说，这是所有科研院所转制过程中的“一道坎”，许多企业依靠院所成长，“羽翼丰满”就与后者分开。

后来国家部委的调研说：“一院两制”是国内科研院所体制改革中诞生的最典型的“过渡模式”，将科研院所转化成适应市场化的企业，做到了科技产业化，为中国科研院所的改制提供了一条可资借鉴的道路。

这样，中联公司也成为当时整个行业中坚持研发和独立自主的企业。一直到2006年，时任中共中央政治局常委、中纪委书记吴官正在中联重科考察时还嘱咐说，“这么好的效益、这么好的机制、这么好的管理”，“无论如何不能被外国人给买去”。

龙国键说，由于保持了独立的科研基础，“企业和外国人讨价还价的时候能说明白”。

比如在国际标准化组织起重机技术委员会，中联重科作为中国的行业代表，参与了90多项国际标准的投票，有30余条意见被采纳。 

龙国键记忆犹新的是：刚开始参加这个委员会时，外国代表认为中方发言中的数据剽窃了他们的资料，因为“中国一直是低端制造，不可能有这种能力”。

2012年夏天，这个委员会的秘书处干脆从英国搬到了中联重科。

“工程机械业是中国装备制造工业里的排头兵。”中国机械工业联合会副会长杨学桐认为，承担此类秘书处工作，将能获得更多国际对话的主动权，“使我国有更多的标准提案上升为国际标准，推动我国装备制造工业的发展。”而在国际贸易摩擦日益增多的背景下，标准制定者有着强大的发言权。

麻雀危机

这是第一个此类工程机械行业国际标准秘书处来到中国。湖南省委书记周强为此致信国家质量监督检验检疫总局局长，表达对承担该秘书处工作的强烈意愿。

作为新兴“中国工程机械之都”的长沙现有3家工程机械上市公司、27家工程机械规模企业、上百家极具活力的中小配套企业群。

而如何保持自己的研发基础，即使对于中联公司这样一个背靠科研院所的企业而言，情况一度也不乐观。

中联重科刚刚起步时，整个国家的工程机械科研体系正面临着崩溃危险。在东北，一家研究所30至40岁之间的科研人员几乎全部停薪留职或辞职离开。

“都说孔雀东南飞，我们这连麻雀也走了。”龙国键回忆说，研究院和中联公司的清洁员、烧锅炉师傅也跑到南方打工。

要留住人，中联公司必须拿出实实在在的“好处”给大家，这贯穿日后中联改制的始终。

比如当时一个内部改造计划是，研究院全体400多人内退，重新竞聘上岗。这既能够实现新的分配制度，又能够打破论资排辈的制约。

而之前，中联也曾尝试上市未果，一直到2000年才成功。

经过这些“折腾”，龙国键说，人员流失问题得到了解决。20年过去，当年被中联挽留住的第一代人都成了真正的企业家。比如，熊焰明，当年30岁出头的年轻工程师，现在是副总裁以及重要的起重机分公司负责人。他说，20年来自己的同事鲜有因为薪酬和发展空间而离开的。这家企业的人员流动率只有5%。

龙国键强调，在建设创新型国家、实现自主创新的大背景下，提升领导者的创新素质刻不容缓。