中国依然是全球工程机械行业的主战场

我的基本观点是即使到2015年中国工程机械行业出现了连续4年比较大幅度的下滑，但这里依然会是全球工程机械行业的主战场。对此，我们可以看两点：第一全球工程机械行业的整体需求量。从2014年的数据看，中国从规模上来讲依然是全球第二大国度。2015年中国工程机械行业的规模总量依然高于欧洲，仅少于北美地区。在中国工程机械行业的今天，如果我们告别2010年，2011年疯狂的时代，回到一个理性的时代，2015年的中国工程机械行业的总需求，与中国经济总量在全球的地位是匹配。以更理性的视角看待，工程机械产品实质上是生产资料，必须与一个国家的经济水平和整体的市场需求相吻合。

所以我认为，2015年的中国工程机械市场虽然下降幅度很快，但在全球范围内其规模依然处于领先位置。从整个时间轴上把2011、2012年这两个不正常的年份剔除掉，2015年中国工程机械市场绝不是很悲观，甚至是正常的。

为什么对市场的心态和看法不必悲观？因为中国工程机械市场还有另一个几乎没有被开发的领域——中国巨大的二手设备市场。早些年，中国manbetx.com 、manbetx app 等代表产品二手设备需求量并不大，客户用完以后就报废了。2015年我们明显感觉到，直观地看到：过去几年内，二手manbetx.com 的需求量，客户需求越来越大，manbetx app 更是如此。在甘肃，一些代理商每年销售的二手机的数量是新机数量的60%左右。所以如果说，2015年的挖掘机新机年销量是5-6万台，那么全年各类挖掘机加在一起的国内总销量会达到8-9万台。

解决好中国二手设备出口问题，中国新设备销量会更好

世界市场，拉美是北美的后花园，所以北美的二手机一般会被卖拉美；东南亚是日本的后花园，日本的二手机会通过各种渠道流通到东南亚。中东和非洲是欧洲的二手机的重要市场；在这些地区，欧美日系产品的二手交易非常发达和普遍。

中国什么样呢？在经济调整，基建投资下滑，工程量缩减以后，中国工程机械机械的使用率也大幅度降低，大量闲置的旧设备长期的没有找到海外“出口”，长期在本土市场不断循环，从二手变成三手、四手。一个简单的例子是柳工1970年制造装载机在一个小的矿山目前仍在使用。当然这一方面说明柳工产品质量好，但另一方面我们必须意识到，这种情况在很多市场是不可能出现的。所以不仅是2015年，以后更长的时间内，从国家层面、行业产业层面，以及制造商层面而言，我们都必须认真对待和切实解决中国大量二手设备的问题，为这些设备找到新的流通渠道和目标市场，这样新机销量就会好很多。

回到宏观、中观层面，从中国经济总量来看，中国工程机械行业未来发展并不悲观。对于未来我们怎么预测？我个人认为，在未来中国工程机械的总销量规模依然会回到全球第一的位置。为什么这样说？虽然美国跟中国面积差不多，但是中国的丘陵、山区更多，有着一系列复杂的地形地貌，对设备本身的要求很高。第二中国的人口数量非常大，需要建设更多的城市，更多的建筑和住宅以及公共设施，这些都会对工程机械设备产生很大的需求。

接下来一个现实的问题是，多久之后中国工程机械市场会成为全球第一？我们今天打一个赌，我们认为5年以后，中国的工程机械需求总量，依然会超过美国、北美地区，成为全球第一。全球产业大会每隔两年会开一次，下下次开会我们来看结果。

中国工程机械产业大型化、小型化两极发展趋势明显

对此我想表达三个方面的观点。第一客户的变化。市场发生变化，我们认为推动市场变化的核心力量不是制造商，是我们的客户，所以如果我们观察到客户的变化，我们就知道我们企业该怎么做了。关于客户有两点非常明确的变化——第一个是产品需求的变化，小型化趋势是非常巨大的。刚才我们讲城市化、城镇化，我本人其实在湖南非常偏僻的地方，2014年国庆节我花了2天时间在老家到处转。我看不到农民干活儿，都是小型挖掘机干活儿。第一因为劳动力短缺，第二中国人不愿意干苦力了。所有海拔1500米以上的农村地区，基本上都是各种各样的挖掘机在代替人力劳动。一般物流工作，都是装载机在干活儿。工作场景的增加，要求设备需要配置多种工作装置，这是非常重要的变化。第二我们行业日子难过，我们的代理商，我们的客户日子更难过。客户不挣钱，客户的利润率大幅度降低，客户的现金流短缺，必然导致行业的利润率和现金流短缺。艰难的市道下，客户也对产品的寿命周期、寿命周期内的价值最大化有了更明确的追求；在这点上，中国客户正在逐步跟欧美城市相接近。

第二个是行业格局以及参与者的变化。我们看全球市场，特别是成熟市场，北美、欧洲、日本、韩国。我们看到两种类型的企业，一是多产品线，或者全产品线的制造商，比如世界领先的卡特彼勒，日本的小松，欧洲沃尔沃。借助全系列的产品，他们在全球市场进行竞争，所以他们是全球化，国际化的企业。我们也看到很多专注于某一个产品线，某几个产品线，或者专注于某些区域的企业，这样的企业数量远远超过那些多产品线的大企业；他们是产业的绝大多数。过去十几年内，中国工程机械行业产品线最全的企业是徐工，每一个产品都要做到第一，从宽度来看甚至超过了卡特彼勒。未来在中国，可能有几个企业会发展成为一个全系列的制造商；大部分企业，我认为大家还是要静下心来，专注于自己擅长的东西，专注于核心的客户，不断调整自己的业务。这样的企业我认为他们也能够成为优秀的、在各自领域内拥有竞争力的企业。

比如说挖掘机，大家都想从小搞到最大，都想搞矿山挖掘机，这点不现实。在产业格局变化中，每个企业要根据自身的特点，调整自己的战略。这就是我们讲的再定位，过去的定位不适合市场要求，我们重新定位我们的企业，这样才能继续发展下去。

第三中国企业，包括各个行业的企业历来喜欢打仗。这是有传统的。中国从春秋战国，一直打到民国，打了三千年，中国工程机械行业喜欢打仗，现在不打是因为大家力气不够了，大家都有问题了，即使在2015年这样的艰难时期，我们依然在市场看到少数的企业，仍然用非理性的手段获取市场，这样的企业是非常危险的。所以我们提出来进行竞争合作。不仅是中国企业，包括中外企业之间，外企企业之间，都需要通过竞争与合作在全球实现发展。最简单的例子是，这个企业做某个产品做的好，另一个企业另一个产品做的好，如果进行很好的整合，就可以更好地服务客户，服务代理商。另外一方面就是资源共享，比如说关键零部件，全世界日本搞液压件三个企业，欧洲两三个，我们讲的是主流企业，美国两三个企业，我们中国搞液压件的五六十个企业，大家都想搞自己的。这种情况下，资源效率是非常低的。所以资源共享在今天非常重要，不管是中国的本土企业，还是欧美的企业，日本的企业，利用中国依然具备的比较突出的成本优势，我们能够最大地提升中国企业的国际竞争力。

最后我汇报一下我们柳工做的事情。

我想在这个时候给大家分享一下我们柳工的变化。柳工和大家所听说的一模一样。2015年很多朋友说，曾总头上白发多了，我说头上白发多，第一是按我年龄的自然增长速度必然要增加，但是增加的速度偏快，说明我很劳累，花了不少心思。我们柳工在过去5年内，做的事情跟大家非常相似。我们第一件做的事，就是在技术和产品创新行与国际对接。在这个事情上我们义无反顾：2015开业的国际研发中心投资4个亿。第二个事情2012年提出3年时间全面更新换代柳工12条产品线。2015年下来，我们基本上有10条产品线全面更新，这个更新不是简单的换外观，从技术本身，性能，可靠性，以及制造的便利性上我们进行了全面变革。在产品线上，柳工也没有增加新产品，一直在提升原有产品。一是往大型化发展，制造大型装载机，挖掘机，加上波兰基地的大型的推土机，这些构成了柳工未来发展的新增长。下一步我们要做小型化。我们看到中国的农村和中国的城市，以及全球市场对小型设备有非常大的需求，所以这方面我们做了一些工作。第三我们在后市场整个价值链上进行了大量的投入，在后市场服务、配件、再制造，零部件再制造，整机再制造，以及二手机回收管理方面做了很多事情。

谈到零部件，柳工和康明斯的合资合作非常成功。合资公司目前的产品满足二阶段，三阶段排放，为我们的装载机和挖掘机提供配套。通过合作，柳工在海外市场建立了强有力的发动机支持体系，提升了服务响应能力。另外，通过ZF项目，我们与德国企业进行着不断深入的合作，把德国的高端技术与中国的低成本如何有机结合起来。在液压机研究方面，我们与全球的高端品牌进行深度合作，过去大家只谈价格，现在我们坐在一起，谈系统整体的性能，可靠性以及整机。另外，柳工也在学习国际顶尖企业经验，我们中国的制造系统还是比较落后的；这段时间，柳工一直在做精细化。当然过去几年，我们也关了不少工厂，最大的是天津工厂，12万平米，我们把产品线整合到其他制造基地，让公司的运营效率更高。

在市场上，我认为中国的企业，中国主流的企业，都要把新兴市场和海外的成熟市场有机结合起来，我们过去谈中国的企业出口主要是在新型市场和不发达的国家，在成熟市场，北美、日本、欧洲、澳大利亚，这样的市场，中国的企业占有的份额非常少。中国本土企业要成为真正优秀的企业，必须朝北美、欧洲市场发展。

最后我想特别强调的是现金为王。若干年前我讲没人相信，现在中国挖掘机行业的现金流已经出现了很大的问题，从客户端到代理商，经销商，谁都逃不掉，都被深深地套牢了。我个人的建议，我们在座各位的制造商能保持3-5年比较充足的现金流，你就能够渡过中国工程机械目前这个比较低迷的时期，能达到一个新的境界。