从一家只生产集装箱、最少时只有59名员工的小工厂开始，到如今拥有九大业务板块、员工总数达5万余人的多元化跨国产业集团，中集集团创造了一个“中集传奇”。这都离不开麦伯良30多年的坚守与努力。中集集团CEO兼总裁麦伯良近日接受了中国证券报记者专访，分享了中集取得骄人成绩的原因和经验、未来发展的规划和目标，以及其对深圳改革开放的看法和建议。“我的目标是退休前中集做到三十个世界冠军级产品。”

制度和人才是关键

中国证券报：中集的发展趋势持续向好，主要有哪些原因？

麦伯良：以1980年成立计算，中集发展至今已有38年。中集确实是一家有点儿特别的企业。首先，我们是混合所有制的典型代表，股权结构科学化、多元化，治理结构因此比较稳定，确保了企业决策基本科学和明智。其次，我担任总裁28年，愿意呆在中集把它做成世界一流的企业，从上到下团队保持稳定并看得长远，不急功近利。第三，中集的制度完善，有好的机制，人才能与企业风雨同舟、荣辱与共，企业就容易做好。所以，制度和人才是中集能够越走越好的核心关键。

中国证券报：收购兼并是中集逐步壮大的重要因素。中集如此重视收购的原因是什么？

麦伯良：中集是一家全球化的企业，而收购兼并则是全球化企业必须采取的方法之一。原因很简单，企业发展需要利用好全球资源。随着中国经济实力越来越强，企业也有实力去收购一些好东西，节省下闭门造车去研究的时间和精力，更好地实现弯道超车和后来者居上。

中集在海外的多笔收购，都得到了当地政府的高度认可。我们不是收购了就把企业搬到中国来，而是全面整合中集在全球的资源，帮助被收购企业发展，提升竞争力、延续品牌、拓展全球市场等。比如中集收购的德国一家消防车企业，原来只有德国为主的市场和资源，不具备全球竞争优势。中集收购后将成本大幅降低，服务水平大幅提升，产品销售拓展到全球多个市场，企业的竞争力和就业双双提升。同时，通过收购这家德国企业，有利于发展消防车生产的高端技术，帮助国产消防车变得又好又便宜，有望打破高端消防车完全依赖进口的历史。

中国证券报：中集收购以及整合海外资源有哪些经验？

麦伯良：中集收购兼并全球范围内企业绝大多数是成功案例。我们总结为八个字“全球运营、地方智慧”。所谓全球运营就是全球资源整合，充分结合双方在全球范围的成本、技术、服务、供应链、市场等方面的优势，做到1+1大于2。地方智慧就是融合被收购企业与中集的文化，既要信任被收购企业的核心团队，也要取得当地员工和政府部门的认可，使对方与中集齐力发展。国内有一些企业在海外的收购兼并失败，一个重要原因是国内派人去粗暴管理，不懂文化、习俗。

是否具备能力将全球资源整合聚集好很重要。做好分析判断也很重要，不是有钱就可以做并购，要考虑清楚并购后该怎么整合。此外，可以寻找有能力的合作伙伴一起做，不要盲目推进。海外收购本身有一定专业门槛。

深圳创新求变基因仍在

中国证券报：结合中集的发展历程，对深圳的改革开放有哪些感触？

麦伯良：深圳是一个年轻的移民城市，没有固有的一些束缚。一群满腔热情、有理想有抱负的人聚集在这里。有了改革开放好的政策，再加上优秀的群体，所以深圳能够变成国际化大都市。

我是恢复高考制度后的第一届大学生。当年毕业时，很多人想到深圳来，其中就包括我。原因很简单，这是改革开放的热土。我在深圳遇到了很多人，这些人和我一样具备共同特点，满腔热血，有胆识、有勇气、有魄力、不怕苦。如今深圳已发生天翻地覆的变化，但创新活力、创新求变的基因仍然存在。

中国证券报：改革开放给中集带来哪些影响？

麦伯良：没有改革开放就没有今天的中集。中集一直在追求创新，我在中集推行“共同事业”和“以人为本”的理念，就是要建立好的企业制度，培养一批优秀人才。有了完善的制度，再有一批优秀的人才，在清晰战略的指引下，企业才能做好。

中集搞“双创”计划，抛弃传统观念，把员工当作伙伴，给股份，为共同的事业奋斗。目前，中集孵化的双创企业有二十家，发展都挺好。中集建立了好的制度，加上这帮年轻人都很拼，自然就可以把企业做好，中集因此发展得更好。

深圳拥有很好的基础，但目前面临土地、企业成本上升等瓶颈。如果这一瓶颈能够逐步缓解，发展会更好。

房子问题要解决。该政府补贴租金就补贴，该推行安居人才工程就要大力推行，还要下决心大力抓旧改，挖掘潜在土地资源。解决房价问题，才能真正留住人才和企业，深圳才会发展得更好。

中集如何实现腾飞

中国证券报：中集转型升级的路线已经明确，未来十年中集如何实现腾飞？

麦伯良：我们十年前开始转型升级，过程很痛苦。但走到今天，中集的转型升级基本已经到位。未来的发展战略很明确，就是坚定全球化、多元化不动摇。当然，多元化也是发展与中集产业相关联的业务。

中集未来发展的几个重点已经明确，整个业务结构组合差不多都安排妥当；企业制度经过不断改善已经趋于成熟，有了完善的治理结构和激励机制；培养和提拔优秀人才已有成效，现在集团领导班子已经大量年轻化。基础已经打好，中集有什么理由接下来不是腾飞的十年？

中国证券报：海工业务一直没有盈利，会否给中集未来发展带来一些压力？

麦伯良：海工业务亏损有其客观原因，做大国重器难免出现短期亏损。我坚守中集几十年，从来不急功近利。目前中集做海工产业已投入百亿元资金。如果都不做了怎么征服海洋？怎么利用海洋？怎么实施国家海洋战略？虽然海工业务现在亏损，但整个中集集团没有亏，每年都盈利且增长。海工业务现在亏了一些钱，但我们有信心以后挣回来。

从今年开始，中集不管是营收或是净利润，规模都有很大机会突破历史高位，以后将在此基础上稳步上行。

中国证券报：中集未来的发展重点主要有哪几方面？

麦伯良：天然气会是下一步发展重点之一。天然气将是未来二十年世界增长最快的一个清洁能源，而中集本身就在这方面有一定基础。另一个是多式联运。未来五到八年将是中国铁路改革的关键时期，我们要把握这方面机遇。

产城融合也是中集大力发展的重点。最近中集在青岛规划一个冷链产业园。冷链涉及领域广泛，比如医药运输、食品储存等。中集希望借产城融合的方式来提升国家整个冷链水平。同时在冷链装备方面打造更多世界冠军，带动城市的发展与进步。

还有中集的“双创”计划，我们的目标是三年后孵化出一百家，五年后有机会做到数百家上千亿的规模。

中国证券报：中集还有什么新的目标？

麦伯良：中集现在有二十一个世界冠军级产品线。我自己的目标是退休前做到三十个。下一步，中集将继续完善有关制度，制订一些措施和政策。当然，除了自身的努力，也需要相关部门在资本市场再融资、并购、上市等多方面的支持。(本文来自中国证券报)