“2015年营业收入达到1000亿，这不是难以实现的事，中联重科(000157,股吧)过去10年的年均增长速度超过50%，2010年是322亿元，到2015年还有5年，要达到1000亿，每年只要增长20%就可以了。”长沙豪廷大酒店，曾是大学数学教师的詹纯新博士抽完一口雪茄之后，平静的给出一连串数字。
这样的预测来源于这位行业领袖的远大视野和创业近20年来的成功底气。按照这位中联重科创始人、董事长兼CEO的说法，放眼全球，中国工程机械行业到了最好的时代，公司作为领军企业，将秉承“包容、共享、责任”的全球化理念，充当中国工程机械企业冲击全球行业前三的龙头。
而公司2010年年报也是预测的注脚。全年实现营业收入321.93亿元，同比增长55.05%；实现净利润46.66亿元，同比增长90.71%。
志在全球化的一个象征，是利用全球资本市场的资金进行已在国内行之有效的“中联模式”并购。2010年12月23日，中联重科H股挂牌上市，募集150亿港币，是1998年以来全球工程机械行业最大的一笔融资。要知道，中联重科从2000年上市一直到2008年，仅仅依靠IPO募集资金6亿元，将营业收入从2.45亿元放大到了135亿。如果一位投资者在中联重科IPO时以12.74元发行价认购股票，持有至今，11年回报当在33倍以上。
已经描绘出蓝图的这位湖南汉子，决心用“闹革命”的气质狠狠地去执行。也许为此，一向以低调儒雅示人的詹纯新，不再隐晦。他从长沙起步，行遍全球，前往米兰收购CIFA，来到哈佛大学布道，只为续写中联重科上市11年来未曾停步的传奇。
发展战略
最有特点的，就是具有自身特色的事业部制和被誉为中联模式的并购
《21世纪》：从1992年创立之初的7名员工、50万元借款，发展到2010年收入超300亿元、净利润46亿元，员工近3万人，中联重科高速成长背后的战略特点有哪些？
詹纯新：在发展方略上最有特点的，就是具有自身特色的事业部制和被誉为中联模式的并购。比如最近几年，中联重科分别并购了湖机、浦沅、中标、新黄工和意大利CIFA等行业翘楚，可以说都比较成功。
如果要说国内低成本扩张的经典案例，除了大家都知道的浦沅案例，还有就是并购湖南机床厂。2002年收购湖机时，我们付出的总成本为1.1亿元，而现金只掏了4000万元，但是到现在，光是湖机的200多亩商业用地，每亩价格都在400万-500万元，总价值近10亿元，收购至今已经增值近10倍。
此外，当时中联重科以湖机的经营性资产增资泰嘉新材后，公司获得泰嘉新材3840万股股份，目前泰嘉新材正谋划IPO，一旦上市成功，我们还可获得几个亿的投资收益。
《21世纪》：公司并购浦沅后，跃居起重机械行业第二，并购中标后，公司变身环卫机械老大。在并购之后的整合中，成立于2006年的事业部制作用重大。这里有哪些秘诀么？
詹纯新：关于事业部制，我提出了一个“50字管理方针”。总体思路是“点控线，线联面，线面贯通，点面互动”；职能部门的管理原则是“整合资源、目标管理、过程监控、服务协调”；事业部的运行规则是“人、财、物、产、供、销、分配相对独立，集中决策、自主经营”。
事业部制可以通过单元突破提升公司整体实力，同时也使管理者更加收放自如，形成规范的管理秩序，确保权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格。现在看来实行事业部制的效果很好，它让公司的营业收入从2005年的30多亿增加到2010年的300多亿，净利润从3个多亿增加到46个亿，分别翻了10倍和15倍。
《21世纪》：而公司自2000年上市后直至2009年底增发，其间未进行过再融资，支持并购战略的资金从何而来？
詹纯新：上市以来我们一直靠IPO募集的6.3亿元资金滚动投资，公司资金使用效率较高，募投项目都达到了预期收益，再用获得的收益进行投资，所以9年间公司没有再融资，可以说投资者的钱都用在了刀刃上。
经营全球化
推进技术、资本、市场全面与国际接轨，不放弃海外建厂和研发中心
《21世纪》：中联重科现在的产品已经畅销全球几十个国家和地区，海外收入占总收入的比例超过10%，应该说，国际化是建设世界级工程机械企业的必经之路，公司的全球化和国际化战略有哪些？
詹纯新：中联重科的国际化，起步应是2001年11月收购英国保路捷，这是国际并购的开端，是全球整合资源的前奏。公司当时刚刚上市，能够完成这宗跨国并购，是以中国经济高速增长和湖南工程机械产业崛起作后盾的。也是从那时起，我们开始着手推进技术、资本、市场全面与国际接轨。
对于未来，H股募资的海外项目正在做基础性工作。至于具体的模式，有可能是股份合作，也可能是并购，海外建厂和研发中心也不会放弃，还要扩建海外销售网络体系，制造与销售两条腿走路。总之只要是符合公司发展战略的模式，都可以采用。
