郝国强解释说：“公司领导层对这件事高度重视，成立了由总经理亲自挂帅的帮扶工作领导小组和专门的帮扶实施小组，”所谓实施小组的成员就是供应商发展工程师，专程负责帮扶这些厂家提升管理能力。2012年临工确定10家供应商，每一家都有独立的帮扶小组，帮助制定具体改善目标以及实施计划。每个月帮扶小组会议谈论各项工作的进展。每两个月召开一次大型的工作交流会，届时临工的董事长、总经理和供应商的高层领导悉数参与，相互介绍开展工作的经验，有问题会场提出，现场交流、现场决策。
在这个工程中， 临工有个大刀阔斧的动作值得注意，就是统一认证质量管理体系，“很多供应商之前没有进行认证，或者认证的标准与临工不一致，产品和生产流程达不到临工的要求，因此统一标准是前提”，郝国强对此直言不讳：在供应商自愿同意的前提下，由临工指定的认证公司重新对质量管理流程进行认证。目的就是以临工为核心，整合供应商的质量管理体系，共享质量标准，以确保各家供应商协同临工的发展，形成完整的供应链。
当然标准必须有效执行才有存在的价值。每一个供应商需要帮扶的方向都不一样：有的侧重于质量改进，着力于提高质量管理的品质，双方共同成立质量攻关小组，发展工程师全程参与质量观测实施，在现场检测过程质量，产品质量;有的供应商需要工艺流程的优化，发展工程师会在现场管理现场提出改善意见，以期进一步降低成本，提高效率;还有的供应商短板主要集中在综合管理方面，这种情况下发展工程师需要为供应商量身打造一套可行性方案，以确保量化考核标准，对各项职能划分清晰。
这些改善的终极意义在于向供应商推广临工的生产方式。在这种供应链生态里，供应商降低成本，临工也从中受益。
内圣而外王
虽然2012年中国工程机械行业市场形势并不容乐观，但临工却逆势崛起，多项纪录位于行业第一位，增长情况良好。这次临工意欲打造黄金供应商的终极目的，还是增强核心竞争力，从而加速临工国际化战略的实施。
而黄金供应商的帮扶活动的成效也卓有成效。有一家临工黄金供应商，其2011 年每人每小时生产件数的平均值是1.17件，帮扶项目开展以后，2012年6月底增幅超过40%;还有一家结构件生产企业，接受临工的帮扶以后，目前8小时产能比之前提高了了20%，成本却大幅降低，综合效益十分明显。这些黄金供应商在临工的帮扶下达到初级目标后，进而形成自发的提升和改进意愿，与临工保持一致的发展步伐。
“当然我们也需要看到，还有很多工作不到位，比如有些供应商因惯性使然，总是出现同样的问题;有的供应商不能够有效与临工的制度并轨，不过解决供应商存在的问题无疑就是临工帮扶他们的意义所在。”郝国强评价道。
