2012年，李工很忙。他天天泡在零配件供应商的工厂里：既要到流水线现场进行技术工艺的指导，还要与人力资源制度、现场管理制度、甚至包括企业文化制度等相关部门进行沟通、指导，而工厂里的所有人都对这个时常面带笑容的年轻人习以为常。而月底，李工就带着自己的研究报告回到山东临工本部进行汇报。参加会议的是其他像他一样驻守在不同供应商工厂的同事，大家对各自负责的厂家现状展开热烈的工作交流、讨论、制定下一步的工作建议。会后李工又匆匆踏上回程。像李工这样驻点供应商高效运转指导的人，在临工被称为供应商发展工程师，这是2007年山东临工为打造黄金供应链所专门设置，2012年，部分供应商发展工程师分工负责帮扶相应的供应商。
价值千金
山东临工打造黄金供应链的初衷，就是更新与供应商的合作模式，这个举动在行业内无疑又是一个新的思路。其实早在2009年，临工领导层就提出了“效率至上，发展领先”的发展理念，然而在实际操作过程中，超过90%的零部件依赖外包，供应链的稳定性直接决定临工产能的稳定性，主机厂家的竞争直接体现在供应链的竞争上。临工专门负责供应商帮扶项目的郝国强部长介绍，之前临工和供应商只有利益的牵制，逐利性注定供应链的不稳定，产能的被动却要由临工承担，这促使山东临工进一步思考如何才能改变现状。
山东临工在和沃尔沃建筑设备合作以后，对重塑供应链生态产生了新的灵感：沃尔沃建筑设备有专属的供应商发展团队，除买卖采购关系以外，更注重与供应商展开全方位的合作，深度渗透到供应商的生产环节，从根源上对产品质量、工艺流程、生产效率进行把控，提高综合供应能力。
“帮扶黄金供应商的关键在于转变这些供应商高层理念的转变。”郝国强强调说。这些供应商大多是临工的专属供应资源，因此技术力量薄弱、管理流程不规范、人员流动比较大，执行力较弱，等是通病，甚至这些供应商背后还有外包供应商，生产环节错综复杂，技术的细节关注不够，而品质管理却是空白，最后损坏的还是临工自身产业的质量体系。
2007年，临工已经开始布局整合供应链、提升临工核心竞争力的发展战略。2012 年临工提出重点帮扶黄金供应链的思路：就是以诚信为本，合作共赢的合作管理理念。选择部分核心的零部件厂家，进行一系列整合活动，逐渐建立共赢合作的关系。
为此，临工启动并运用公司大量资源，成立了供应商工程发展专职团队，对不同的供应商实施专业化辅导和帮扶，在专业化生产、行业信息共享和交流、新物料的研发与生产、交易价格补差以及效率等方面给予这些供应商全面培训和支持。
“供应商通过通过帮扶，可以逐渐认识到自己与临工在技术和质量管理上的差距，也认识到和临工合作发展的广阔前景。”郝国强介绍说，这些供应商由最初的支持合作的试探到后来已经主动接受、主动配合。
点石成金
当然不是所有的供应商都能成为黄金供应链的一员：首先必须是临工的核心供应商，其经营能力在行业内具有一定的成本优势；能够理解和接受临工的企业文化和管理要求，有同步提升管理水平的意愿，双方在经营理念、质量管理体系、产能效率等方面存在一定的默契。至关重要的一点：“这些供应商必须是临工的专属供应商，或者至少其70%的产能是为临工服务的，符合临工供应商管理的发展战略和管理要求，”郝国强在采访中一再强调，这种忠诚度是黄金供应链得以形成的基石。
此外，临工也没有忽视与其他的供应商合作关系。根据临工对供应商的分级管理，与其他重要的战略合作供应商也保持良好的合作关系。通常这部分战略合作供应商属于行业的强势资源，例如液压件，轮胎等。
