在工程机械领域，中国军团在国际化这条道路上从未停止过脚步。从中联重科/三一到徐工，塔尖上的巨头们纷纷在国际市场跑马圈地。虽说条条大路通罗马，但从并购到建厂，不同的路径，不同的走法，似乎也在决定着不同的结果，也在无意中彰显出企业间战略思维的差距和迥异的风格。
在成立20周年即将到来之际，中联重科在印度落下重要一子，与印度ELECTROMECH公司签约，双方拟在印度合资组建一家塔式（建筑）起重机工厂，此举掀开了中联重科在海外直接投资建厂的序幕。一直在并购这条路上长袖善舞的中联重科，正在走向从单一的跨国并购到海外建厂的多样化扩张路径，这也与其它企业的先建厂再并购形成了鲜明的对比。看似一样的国际化方向，却因战略思维上的不同，而注定了路径和走法上的巨大差异。
并购CIFA：整合全球优势资源
西方曾是工程机械的发源地，在长期发展中积累了无以伦比的技术优势和得天独厚的资源条件。在中国工程机械企业追随、赶超世界工程机械强国的过程中，为了让中国企业掌握核心技术，拥有先天技术基因的中联重科凭借它的敏锐、执着和对并购融合的修炼，挥动并购之剑披荆斩棘，以较低成本迅速实现了全球扩张。
2008年，中联重科携手弘毅投资、高盛以及曼达林基金，收购世界混凝土机械顶级品牌意大利CIFA公司，率先迈出中国工程机械企业国际化的最重要一步。而4年之后，中国另两家重工巨头三一重工（600031）与徐工才相继并购大象与施维英。去年，中联重科更一举买断塔机高端专家德国JOST平头塔系列产品全套技术。
在一系列多样化的并购过程中，中联重科通过对全球优势资源的消化整合，建立起竞争对手难以企及的核心竞争力，这种模式也获得了行业人士的认同。中投顾问机械行业研究员段嘉宣就曾认为，中联重科在短短几年间，实现持续稳健的高速增长，并购成为了其重要的发展引擎。在系列并购过程中，中联重科逐步实现了在技术、人才、全球销售网络、管理经验方面的全球资源整合，国际竞争力与世界地位均获得极大提升。
目前，随着融合CIFA最新欧洲技术之80米碳纤维臂架泵车这一重大成果的诞生，以及在起重机领域对高端核心技术的掌控，中联重科的技术水准已比肩甚至可以超越世界工程机械强国，进而使其有资格有实力代表中国参与国际标准的制定，为国家争取更强的话语权。通过并购，中联重科也收获了强大的海外网络，其业务覆盖到全球60多个国家和地区，产品远销中东、南美、非洲、东南亚、俄罗斯，以及欧美、澳大利亚等高端市场。
全球范围内的并购与资源整合更为中联重科带来了可观收益。2012年中报数据显示，中联重科海外销售实现较快增长，同比增幅27.31%。2012年上半年，公司产品在南非、东南亚、拉美等海外新兴市场表现优秀，挖掘机、履带起重机出口同比增长超过100%，汽车起重机出口同比增长超过60%.
落子印度：把握新兴机遇，打造跨国体系
如果说全球并购与资源整合让中联重科获得了全球竞争力与世界声誉，那么落子印度则让中联重科的竞争力找到了一块重要的“用武之地”，战略思维下的多样化路径随之铺开：随着8月21日，中联重科与印度ELECTROMECH公司协议的签署，中联重科首个自建海外生产基地即将诞生，利用印度这一新兴经济体，中联重科将获得新的商业机遇，而印度市场也将成为中联重科“完善跨国运营体系”的关键一环。
在国内基建趋于饱和的形势下，以印度为代表的东方新兴市场正在绽出惊人的发展潜力。正如EM公司Tushar先生所形容，作为当今世界经济发展的另一发动机——“智慧长者”印度已经开始发力、进入加速快跑状态。目前，印度已成功跻身全球最具增长力的经济体之一，基础设施建设方兴未艾。数据显示，印度政府未来5年1万亿美元的投入又将掀起新一轮投资与建设的高潮。
有行业人士分析，中联选择以塔机切入印度市场，可谓布局巧妙。一方面，印度建筑市场正由人力为主向机械化方向转变，近两年塔机市场增长迅猛；另一方面，由于历史原因，印度塔机市场格局相对简单，仅有2-3家主要竞争对手，是快速进入、抢占市场份额的绝佳机会。选择在这一时期联手进入印度塔机市场，建立涵盖生产、研发、零配件采购一体的本土化生产基地，充分体现了中联重科敏锐的市场洞察力和长远的战略眼光。
“中联塔机自身实力强，在国内市场已经形成霸主地位，因此进军国际市场、进行全球布局是建筑起重机的战略发展方向，而中联重科此次整合全球的资源来布局印度，不仅可以在印度市场迅速形成绝对优势，更可以逐步实现由新兴国家到高端市场的战略扩张” ，上述行业人士指出。
选择先并购再建厂，中联重科正在用事实和行动证明它的战略思维，即通过并购整合全球优势资源为企业蓄力，再进行直接投资建厂，在市场环境、税收政策、法律制度乃至社会人文等方面做深做透，进而将并购所得的技术、生产管理经验直接复制，在降低生产运营成本的同时，准确把握市场节奏，通过产销一条龙实现深耕细作，真正抓住市场机遇，实现商业价值最大化。从中也不难看出中联重科一贯的稳健风格。
除了先并购再建厂这种走法，为了迅速实现国际化，也有企业采取了先建厂再并购，或单一建厂、单一并购的不同路径。以建厂走出国门的企业认为建厂较并购更加安全，可以用自己的文化主导别人的文化，用自己的资源整合别人的资源，难度更小。而诸如中联重科等对外国企业大胆实施并购的行为，便面临着东西方之间不同文化融合的挑战，同时也是对企业的战略思维下的整合能力的一次综合考验。
一位资深的行业人士曾表示，“其实，不论采用什么样的模式和路径，对于走出国门的企业来说，真正的考验是走出去之后，是并购或建厂之后如何融入当地，如何从产品、销售到管理做到本土化。”而从目前中联和CIFA的融合来看，已经为我们解除了这份担心，中联重科的国际化扩张的多样化路径走的很稳健。
