2012年中国工程机械行业遭遇市场寒冬，来自中国工程机械行业协会的数据预计，整个行业全年同比增速降至4%～5%。在这样的背景下常林股份依然取得了不错的销售业绩，尤其是出口占比由原来的20%上升到40%。
目前，国内工程机械产能过剩，在市场不景气的情况下，企业之间的竞争尤为惨烈，常林股份之所以能够保持良好的增长，这一切得益于常林的差异化竞争策略。
常林股份总经理陈卫透露，“十二五”常林的战略是向规模化和国际化拓展，到2016年，常林将在海外布局6大营销中心。而要实现这样的战略目标，信息化将起到支撑战略落地的关键作用。
打造集中差异化竞争能力
最大化满足客户需求，引导客户需求典型化和合理化以获得集中效应。
中国工程机械市场竞争激烈，一方面国内有大批的工程机械制造企业，产能过剩。另一方面国外工程机械领域巨头大多已在中国市场安营扎寨，他们的品牌效应、质量效应和产业链整合的能力都有明显优势。要想在这样的市场环境下赢得竞争力，从林业机械起家的常林股份有自己独到的谋略。
陈卫认为，不是所有的企业都能够主导市场，在相对弱势、积聚竞争力的阶段尤需要以提供集中差异化的产品和服务来赢得用户。所谓集中差异化即一方面最大化满足客户需求，另一方面引导客户需求典型化和合理化以获得集中效应，而差异化所带来的挑战是多品种、小批量，考验的是企业的低成本、高效率运作能力。
“如果企业各个环节衔接不畅，缺乏信息化覆盖的响应机制，缺失过程和成本控制，有可能这个单子做下来，结果还是亏钱的。”陈卫说。所以企业必须拥有敏捷、高效、一体化的研产供销体系。
常林股份很早就意识到要推动企业的全过程、全流程信息化来支撑企业集中差异化战略的实现。
常林股份信息中心主任施轶华说，常林从2003年开始启动信息化建设，采取总体规划、分布实施的原则，大力推进信息化建设。
记者在采访中了解到，到目前为止，常林股份已经全面建成了ERP/CRM/SCM集成系统、PDM/CAPP系统、OA系统、融资租赁管理系统、三维集成系统CAD/CAE/CAM、板材管理系统、远程智能服务系统等。
施轶华说：“这些信息化系统的建设的完成对于常林股份形成紧密高效的企业运行起到了至关重要的作用。”
随着集中差异化战略的不断成功，常林股份开始向规模化、国际化和服务化方向迈进。
“十二五”常林的发展目标是“提升核心竞争力，打造世界常林，产品做精、企业做强、品牌做久”。在陈卫看来，中国工程装备企业与国外企业之间主要的差距集中于品牌、产品质量、创新能力和上下游精细化管控等方面。对于国际化，常林的战略是在重要的市场区域布局海外营销中心，有条件的地区建立海外工厂，不断向全球化延伸。
推动服务化智能化转型
高端化智能化是大势所趋，这一切的背后都离不开信息技术的深度应用。
制造与服务的融合是提升制造业竞争力的重要趋势，卡特彼勒等国外巨头其服务收入已经达到企业收入的60%，所以向服务化转型也同样成为常林的目标。
陈卫透露，常林正在从以产品为中心向以提供产品和增值服务为中心，向产品的整个生命周期延伸。这样的转型，对企业全过程管理、上下游供应链优化管理提出了更高的要求，信息体系必须向产品全生命周期实现精细化延伸。
基于这样的要求，陈卫对“十二五”信息化的要求是：“希望信息化体系更强势、更整合、更精细、更优化”。
企业向制造+服务化转型，产品向智能化、高端化延伸是当下诸多装备制造企业的重要选择。而这一切的背后都离不开信息技术的深度应用。
意识到这一点，常林股份基于企业的需求积极开展物联网技术、智能分析技术等实践，到目前为止，常林已经初步建设了基于物联网的产品远程智能服务系统、基于数据挖掘的决策支持系统。
但陈卫坦言，物联网技术的应用能够将企业的服务和技术支持体系有效延伸到终端客户，但同时也面临着单台成本增加(主要是中低端产品)，客户接受度、远程诊断能力及诊断知识库的积累以及难以向海外推广等问题。
而国外企业在高端市场所独有的竞争力使得他们能够更强势地推动相关产品技术的市场应用，而强势效应使得他们能够主导用户市场的变化。
应该说，常林的两化融合推进在国内工程企业中是做得比较好的，但在向更深度融合、更精细化推进的过程中常林遇到了一些难题。
施轶华说：“基于企业的实际需要，也是基于成本的考虑，到目前为止，常林的信息化主体架构所采用的大部分产品都是国产的IT产品，国内的IT产品在进行系统化整合、进行深度优化方面有些后继乏力，比如数据挖掘等等”。
要克服这些瓶颈问题，国内IT企业任重道远，在拓展市场、开发新技术新产品方面加快与工业企业的合作。他期待国内的IT企业、IT产品能够更快地满足和适应企业的需要。
