“我们正面临一个选择题，是做千年龟还是做十年的兔子，也许兔子发力快，但它寿命短；龟虽然速度较慢，但步伐稳健，做事持之以恒。我希望柳工能达到可持续发展，不会因社会灾难、经济动荡及环境变化而消失。”广西柳工有限责任公司（下称“柳工”）副董事长、总裁曾光安表示。
这位广西柳工历史上最年轻的领导，自1985年加入柳工之后，凭借其多元创意、大胆变革，成为柳工现代化进程的强有力推动者。而今，柳工在海外已建立了10个国外子公司、10个配件仓库，在115个国家有380多个经销商。
由于其卓越领导，柳工员工视其为偶像。一位柳工工作人员告诉记者，“曾总精通外语、懂财务，人还朴实无华，大家是由衷的佩服”。
2012年12月，在泰国曼谷的第11届“亚洲最佳商业领袖奖”大会上，曾光安成为亚洲机械行业精英中唯一获得提名的商业领袖；2012年2月，商务部举办的 “2012年度中国商务杰出企业及风云人物”评选中，曾光安获“2012中国十大商务风云人物”称号，也是首获此殊荣的工程机械行业领导。
打造“世界柳工”
和大部分上世纪80年代走出象牙塔的天之骄子一样，1985年从大学毕业的曾光安进入了成立于上世纪50年代的国有企业——广西柳工。
初进公司，曾光安担任公司信息中心专员。不久，这位对市场敏锐、业务精通的小伙子便在各方面展现了他的才能。1992年，升任总工程师办公室副主任、1995年担任副总裁、1999年即被任命为柳工股份有限公司副董事长及总裁。曾光安成为柳工40年历史上最年轻的“领头人”。
2002年，他开始带领柳工走国际化道路。当年，柳工的产品出口收入就达到736万美元，装载机出口位居全国同行首位，创造了当时的行业历史记录。
在冲刺国际化市场进程中，曾光安敏锐地觉察到，单纯依赖“出口贸易”的发展瓶颈。
曾光安认为：“世界级企业应该是拥有全球性的客户，能够将全球综合资源为我所用。柳工要晋升为世界级企业，就需要走‘三级跳’形式：来自中国的柳工、崛起的柳工和世界的柳工”。
要铺开海外销售网络，第一步是重整柳工外销团队。但作为传统制造业而言，进出口销售工作很难的，故而大部分员工对打造海外销售团队没有信心。为此，曾光安在动员大会上慷慨陈词：“天下之事，因循则无一事可为，奋然为之，亦未必难，古人亦能如此，况我柳工人乎！”
团队初建，曾光安便带队扎到了市场的最前沿。但作为中国最早涉足海外的民族工程机械品牌，柳工开拓国外市场时也曾遭遇过水土不服的尴尬。埃及等国客户曾毫不留情地批评柳工产品的不足，并将其产品与美国卡特比勒等精密、高端产品相比较，也让曾光安对开拓海外市场曾产生过质疑。
但在西北非洲的摩洛哥，一个工地上的一幕深深震撼了曾光安，并让他坚定了开拓开外市场的决心。
“去海外考察时，在全世界第二大清真寺的围海造陆工程中，我们看到美国卡特彼勒的机子停工维修，但我们柳工的装载机在欢快地轰鸣声中干活。而且同行的当地经销商告诉我们，这里的设备市场需求很大，希望柳工能有更多的出口设备进入，这让我又骄傲又有信心。”曾光安回忆道。
继而，曾光安开始大胆的进行海外市场的宣传和推广。柳工第一次走出国门参加的著名的巴黎机械展，也成为是该展中唯一一家中国企业，但这次勇敢的迈出打开柳工了走向国际市场的大门。
同年，曾光安举办了第一届柳工全球经销商年会，来自澳大利亚、摩洛哥、叙利亚、巴基斯坦、新加坡、越南等国的经销商共180人参加了这次年会。
这次年会后，柳工国际市场上的品牌形象被大大提升，加上曾光安非常重视对外销售和维修服务队伍的建设，柳工的海外市场销售收入开始逐渐提高。
2006年11月，曾光安又代表广西柳工机械股份有限公司随同国家主席胡锦涛出访印度，在孟买参加中印经济贸易投资峰会及CEO论坛并发言，他是中国企业家中唯一用英语演讲的人，他演讲的题目是：合作创造价值。
迄今为止，曾光安带领柳工已在全球拥有24个制造基地，12家海外子公司，拥有130多位代理商，379家经销商，覆盖全球90多个国家和地区，全球有2650个销售网点，同时已拥有国内顶尖、国际市场极具影响力的土石方机械、路面机械、小型机械、起重运输机械等领域9大系列、13条产品线。
以夷制夷
在柳工曾光安“三顾茅庐请大卫·闭同葆”的故事，也被传为佳话。
2003年，柳工开始“国际化进程”之后，曾光安逐渐认识到：“柳工在国际市场上的成功还取决于其高素质的全球管理及经营人才队伍”。
一次偶然的机会，曾光安结识了时任CNH全球建筑设备运营部、亚太地区董事的大卫·闭同葆先生。数次接触之后，曾光安非常钦佩大卫深厚的技术能力，就想邀请他到柳工工作。
邀请发出之后，大卫很吃惊，因为他之前从没想过会到中国去发展，故而并未给予肯定的答复。求贤若渴的曾光安并不放弃，此后三年中，他每年都会向大卫发出公司的聘任邀请。精诚所至，金石为开，曾光安的执着与真诚终于打动了大卫，大卫在2007年终于决定加入柳工。
由于“中国人做事的商业模式与习惯与欧美人存在很大差异”，因此在国内，曾光安奉行引进高端人才管理的策略；在国外，他则严格执行“以夷制夷”的管理模式。
“在欧美等重点市场，柳工聘请当地跨国公司的著名领导人来主管运营经销。这就传递出一种信号，既然有行业内知名人士掌舵，那么客户就容易接受‘柳工’这个外来品牌。品牌的影响力可以相互借用，我们不占地利，可以借用当地知名人士的形象给予提高。虽然聘用当地人成本较高，但他们对当地市场的融合与认知度高，客户也容易对品牌建立信任感。如果使用中国人或者无名小卒的话，柳工品牌不可能很快渗透到客户当中。”曾光安阐释道。
柳工海外子公司中的多位外籍经理负责人，均在世界知名工程机械企业担任过副总裁以上的职务。他们的专业能力、行业认知和人脉资源及对国际市场的理解能力让柳工在海外的道路越走越顺。
“如今柳工有1500多名海外员工，他们对柳工的发展及远大前程有认同之感，也对柳工有归属感，这样大的一个队伍‘断金’。”曾光安表示。
也正是由于这样一批精通当地商业规则、亲和力强的“柳工人”，柳工的海外业绩近年来不断攀升，即使在金融危机时期依然实现逆市增长。
践行责任
在曾光安的谈话中，他最喜欢提及的词是“责任”。
2012年8月，柳工和中国海洋局签订极地科考的战略协议。其实在4年前，曾光安就已经派出员工跟随科考队开展建设。这位柳工的员工在南极一待就是545天，成为南极科考中心最优秀的员工，受到国际极地和海洋局的高度赞扬。
“柳工和极地中心的合作，是没有任何盈利性质的合作，它纯粹是我们柳工人对国家的一种责任。柳工人在这么一个工作中能够把我们的设备、我们的人员输送到极地去，做我们作为一个企业应该为我们国家所做的事情，我想这是柳工人应尽的一份责任。这个责任也是柳工在装载机行业能始终引领行业发展、壮大，并走向全球的原因所在。”曾光安说。
与此同时，在许多人仅追求效益、提高业绩之时，曾光安提出的“修己之责、安人之责、法自然之责”的企业文化显得格外另类。
2008年汶川地震发生之时，曾光安带领公司全体第二天就捐赠了200万元的装载机和挖掘机投入救灾，这也是工程机械行业第一批到达救灾现场的设备。
随后，他继续调运100台装载机、30台挖掘机前往成都投入救灾，还紧急挑选100多名精兵强将，组建了包括装载机、挖掘机操作手和维修服务人员的专业机械救援队，分批奔赴救灾前线，并组织员工和国内外经销商捐款。据统计，柳工当年累计投入救灾的设备价值达6000多万元，累计捐赠现金及投入费用1200多万元。
面对赞誉，曾光安则淡然视之。“柳工是广西第一家上市公司，也是中国工程界行业的第一家上市的公司，我们需要担负着这两个‘第一’的责任，也不敢忘记中国企业对社会应该践行的责任。”
