问题三：如何看待兼并、收购等资本运作手段？
王民：企业应当做大，中国企业家经历了快速成长的阶段，呈现扩张型心态。未来，中国工程机械企业如果能够真正成为一个国际化的世界级企业，恐怕要从扩张型走到转型升级型，进入这个阶段需要在技术创新、市场创新及管理创新方面有所突破。
一个是靠自己的积累来寻求突破，另一个就是收购兼并的需求突破。作为徐工来讲，我们还是很专注于工程机械的发展，因为我们离世界最优秀的企业有不小的一段距离，所以我们应该更加务实，更加专注把工程机械产业做好，这些方面的差距还是在关键的核心零部件方面。作为一个大集团来讲，徐工没有自己优秀的发动机，我觉得这是一个缺憾。所以，我们应该关注零件方面的发展，这样才能够真正成为一个世界级的优秀企业。
辻本雄一：作为日本企业来讲，日立建机也是经历了很多兼并过程。如何找到适合自己的商业模式是非常重要的，比如在这个领域里面，针对特定领域我们是需要自己发展，还是寻求其他方式发展这个产品？
业界的变化非常快，速度是需要重视的。所以，我认为通过并购这样一个方式，其实不是并购一个企业，而是并购一个时间。因为通过并购，会让这个产业瞬间得到大幅度的发展，从无到有。所以，自己应该衡量清楚如何开展这方面的事业，到底什么是必须追求的东西，拥有的资源是什么，仔细分析以后，再考虑合适的并购或者剥离。
问题四：未来在中国市场，上规模的综合型工程机械制造商会有多少家？他们的核心竞争力何在？
曾光安：2000年，中国装载机品牌上百家，现在中国的装载机市场上主导品牌只有6~8家。所以，我相信未来中国工程机械市场如果有10~15家有强大国际竞争力的企业，中国就是一个工程机械制造强国。
笛福：我的答案是20家。从100降到20个，就是说这个行业会出现很多整合，而且我也相信大多数的整合都会通过并购实现，届时将会有五家中国企业留下来，他们必须要走向全球，必须要学习，必须要能够与中国以外的其他公司就人才展开有效的竞争。然后还有15家公司会是专业性的公司，所以总共20家。不会所有公司都是综合性的公司，我觉得这是我们行业的一个误解，大家都希望能够成为卡特彼勒。但是，现实是有很多好的企业，如果能够在专业设备上做好，你也能够成为市场上非常重要的竞争者。
詹纯新：10家，是指中国市场。核心竞争力在于文化、技术和资本。文化，我觉得这是一个企业发展的根本，作为中联来讲，文化就是包含诚信、规范、创新、执着。当一个企业没有或者缺失这个的时候，可能这个企业就不会走的太远。技术，具体来讲是指产品，其实一个企业的表现怎么样，它的载体就是产品，这个产品不仅体现在你的技术创新上，也体现在你的服务上。资本，因为在当前全球整个经济格局快速变化的情况下，资本市场能够帮助企业有效地整合资源。当你很好地利用资本市场，别人走十年的路，你可能两三年就走完了。
王民：30家，瞎蒙的。反正我觉得50家有点多，有的规模还不够，水平也不高，这30家应该是在全世界水平比较高的，里面中国的企业可能会多一点。在传统制造业上，中国企业具备了升级的水平。核心竞争力在于专注、坚守，就是一根筋，因为做工程机械我已经做了40多年了，觉得还是蛮有意义的，要把这口井打深，打出石油来，我觉得就成功了。同时，这里面一定要有全方位的创新。
辻本雄一：20~30家。在全球展开的这些综合厂家也就是十几家，除此之外还有一些专门领域的公司。这些企业能够成功的关键就是可靠和差异化。
