2013 年，荷兰的阿尔梅勒，柳工欧洲总部。
英国经销商Construction Plant总经理Brian Prescott受邀来此。
眼前近百台的整机，300 万欧元的配件储备强烈地震撼了Brian 的内心，“从来没见到有一个中国工程机械厂商拥有如此强大的征服高端市场的气魄，这样的企业必定拥有光辉的前景。”
亲自试驾主打高端市场柳工CLG856IV 装载机，Brian一扫心中对中国制造的疑虑， “这是我最终决定携手柳工并开拓英国市场的决定性因素。”
凭借过硬的质量、创新的技术、闪亮的品牌，柳工一次又一次征服了全球经销商。这一切，聚55年之力，居55年之功，是无数柳工人矢志不渝搏击风浪的硕果。
如今，柳工产品覆盖130 余个国家和地区，在印度和波兰建有制造工厂。2012 年，柳工国际业务收入达到36.63 亿元，比上年增长28.43%，占公司总营业收入近30%。在世界工程机械50强企业中排名第20位。柳工装载机、预应力锚具等产品市场占有率，连续多年居于行业前列，荣获“最具全球竞争力公司50 强”。
“一核两翼”拉开战略转型
世界经济仍在缓慢复苏，我国加大经济结构调整，走向低碳、绿色、高效、节能型方向，世界工程机械制造商巨头加大进入中国力度和深度，市场竞争环境更激烈。
2013年，并非快乐之年，柳工必须转型。
柳工集团公司董事长、党委书记王晓华说，要从思想认识转变为行动实干。尽快实现从“依靠政策”向“适应市场”的转变。谁在这两年调整得快，在未来几年的竞争中，他就是赢家。谁还在期盼政府政策，那他必将落后。如果柳工还不能在市场竞争中形成核心竞争力的东西，就将失去机会和优势。
转型的种子早在2010年就已经埋下，现在就看如何培育呵护好。
集团公司高层认为企业的竞争格局绝对不是一种单兵作战的模式，而是各种战舰的配合作战，也就是集团与集团之间的竞争，必须加大集团资源的整合，迅速地做优、做大、做强。
在这种思路的指导下，柳工当年提出了以“主机制造业务为核心、以关键零部件制造和生产性服务业为两翼”的“一核两翼”的发展模式，资本运作与内生增长相结合的发展路线。
战略的有效执行很重要。美国《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，约70%的企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”柳工围绕整机和关键零部件的布局、总部管控体系构建与改善、关键能力提升等方面有序部署和推进战略落地工作，并取得了显著成效。
并购做强拓展柳工版图
棋谱了然于胸，关键在于落子有声。沿着时光的脚步，一手手“好棋”点亮柳工历史：
2010 年8 月26 日，与景丰投资有限公司签约收购其持有的柳州欧维姆机械股份有限公司69.5%的股权及相应股东权益；
2010 年9 月29 日，收购上海鸿得利重工股份有限公司51%的股权；
