而在对待代理商问题上，卡特彼勒的做法更是可圈可点。威普咨询合伙人林弢曾根据在卡特彼勒美国总部工作数年的经历得出惊人的结论，某种程度上双方已经超越了商业关系的范畴，形成了一种“家庭化”的长期和紧密的关系。林弢说，平均而言，一家经销商往往会被同一家族或同一公司掌握超过50年，这其中就包括了很多早在1925年合并成立之初就与卡特彼勒合作的海外经销商。
实际上，卡特彼勒内部有一个特殊的机制来主动帮助代理商延续其家族业务。例如，当一个私营代理商的负责人到了约50岁时，卡特彼勒公司便为其家族成员举办关于税务问题以及财务和管理方面继任计划的研讨会。在该首脑的工作期内，这些研讨会将举行2-3次，以确保他的接班人能够准备就绪。再比如，卡特彼勒鼓励代理商让自己的子女从小参与代理的工作，当这些代理商的孩子大学毕业时，卡特彼勒会帮助其安排全职的工作，一般来说，卡特彼勒会安排这些人先做2到3年的零件推销员，然后再经营发动机生意，之后再进行售后服务工作。通过这样的锻炼，当代理商的负责人准备退休时，卡特彼勒已经能指出谁更有能力来接棒。
这种通过几代人建立起来的信任正是其他公司难以仿效的“珍宝”。通常，卡特彼勒与其经销商的合约只有数页，而且没有届满日期。合约中的任何一方可以不必说明原因而在90天内通知对方终止合约。在上世纪80年代至90年代初，卡特彼勒开始面对日本企业的严重冲击，全球销量下降了将近40%，相对于竞争对手，卡特彼勒的劣势主要在于成本太高，但卡特彼勒认为，这不是代理商的错误，而是企业自身缺少竞争力造成的。因此，卡特彼勒在1982-1984年这三年间，日损失达到惊人的100万美元，总额更是达到9.53亿美元，但当时全球范围内没有一个代理商终止合约。最后，卡特彼勒在经历了数年的亏损后，又重新夺回了大部分市场，并重新取得了世界范围内的行业领先地位。
研发的秘密
熟知卡特彼勒的人都知道这样一个事实：在产业进入低速增长甚至负增长时，卡特彼勒在研发和新产品的投入不但不会减少反而会增加。从以往的情况来看，卡特彼勒的研发通常通过两方面来实现：一是收购，二是在重要销售地区设立研发中心。
在收购方面，卡特彼勒并不是像现在很多中国企业那样临时决定或政府撮合进行收购，而是在收购之前会思考这次收购是否符合自己的战略目标，而这个战略目标通常会有三个考量因素：一是产品链条，二是品牌提升，三是市场反应。毫无疑问，卡特彼勒是一家成功的世界化企业，能在全世界游刃有余地贩卖自己的产品。实际上，在有些人看来，不断地通过收购来完善自己的产业链是跳跃式研发的最好方式。1981年，卡特彼勒收购了一家名为索拉透平(Solar Turbines)的美国企业，这是一家总部设在美国的生产工业燃气轮机和涡轮增压发动机的小巨人企业，它的运作模式和卡特彼勒完全不同，不通过经销商，而是直接与大客户联系。对此，卡特彼勒的做法是保持索拉透平的独立性，现在，索拉透平已经在40多个国家和地区设有分支机构，产品分布在96个国家和地区，是美国排名前50的出口企业。是不是很有意思?卡特彼勒不光买了可以弥补自己产业链短板的涡轮增压发动机技术，还能让这只“金鸡”继续下蛋。
这样的收购并非是孤例。1997年，卡特彼勒收购了德国的马克机械有限公司，补全了自己的船舶用发动机；1998年，卡特彼勒收购了英国的珀金斯公司，填补了自身250马力以下的技术空白，自此，卡特彼勒拥有了从小到大发动机的全系列产品；1999年，卡特彼勒收购了英国威尔信公司，完成了发电机组业务的扩展；2000年，卡特彼勒在印度收购了Hindustan Motors，完成了印度矿用卡车的产品布局；2006年，卡特彼勒把Progress Rail服务公司纳入麾下，使自己一举拥有了铁路方面产品和设备服务的能力；2008年，卡特彼勒又收购了生产大型挖掘机的加拿大公司Lovat，使其在地铁、水库等建设方面有了话语权。
而在重要销售地区设立研发中心的方式更是被卡特彼勒使用得炉火纯青。据知情人透露，目前，卡特彼勒在全球设立了多家研发中心，除了美国本部外，其在日本、中国、印度、德国、法国都有研发中心。其中，中国是除美国外的第二大研究中心，有五大基地，分别为无锡、青岛、徐州、天津和北京，无锡研发中心是中国研发的核心。此外，卡特彼勒还与中国12所大学建立了战略合作关系，像北京大学、上海交通大学以及东北、山东、陕西、湖北、江苏等地区的大学，通过合作项目、设立奖学金、举行讲座等方式进行“种子”培育和筛选工作。其实，中国政府和很多企业也在模仿卡特彼勒的这种方式，并将其进行丰富和变化命名为——产学研结合，但实际效果并不如卡特彼勒这般明显。
