2016年6月20日下午，浙建集团董事会秘书处、党政办、财务部、监事会办公室、生产经营部、人力资源部、技术中心、法务部等总部职能部门人员组成的考核小组，由总经理陈桁亲自带队到建机集团开展2015年度绩效考核工作并进行企业发展状况的实地调研。建机集团领导班子成员及相关职能部门负责人参加会议。

会上，建机集团董事长、党委书记许惠铭介绍了今年以来生产经营的基本情况、经营风险防范情况和提质增效等重点工作开展情况。

考核小组人员对KPI表和《单项考核申报表》、《预算管理考核表》、《应收款项管理考核表》、《集中采购指标完成情况表》、《安全生产目标责任考核评分表》中所涉内容进行了认真检查考核，并向建机集团进行了及时反馈，指出了存在的问题。

会上，浙建集团董事会秘书丁卫星为建机集团破解发展的困局支招：

第一，加强发展战略研究。在《十三五规划》中，科学研判形势，搭上国家政策导向的顺风车，推动产品的转型升级。

第二，发展好浙建内部市场。关注PPP项目和浙建其他投资项目，运作好设备管理中心，浙建集团内部资源统盘考虑，为浙建下属土建单位提供设备租赁、维护保养、安装拆卸、技术咨询和人员培训五位一体服务。

第三，继续加大技术创新，保持行业技术领先优势。

第四，充分重视应收款风险，千方百计遏制应收款上涨势头。

陈桁最后做重要讲话。他指出，吃了十年改革发展红利的建机集团要积极寻求转型发展的新路径。他对建机集团提出四点要求：

一、补短板，控风险，强化应收款清欠工作。诉讼难，执行难，说明原来的商业模式、客户群体定位出现了问题，这就是你的短板。对应收账款要作一个细分，重点区域、重点客户要罗列出来，对症下药，外省的应收款项目可以承包给当地的律师事务所，但手段要合法。现金是企业的血液，保持顺畅流动是重中之重的工作，风险可控，才可能取得投资者、股东乃至大集团的信任与支持，这是后面怎么样做“加法”的重要前提。

二、加大市场拓展力度。加快市场的转型、结构的转型、产品的转型。现在国内实际上固定资产投资规模是很大的，获批的PPP项目财政部网站上就有8.4万个，我们省里今年也在陆续推出项目，其中60——70%是基础设施建设，这三年落地的光交通（轻轨、高速公路、机场港口等）就有1.4万亿元。一招鲜不可能持续下去，必须去转型，不得不转型，要下大力气转型，产品结构要合理，市场布局要合理。

三、浙建集团要加大对建机化解风险的支持力度。要进行股权调整，帮助建机集团解决“短贷长投”问题，轻装上阵。只要是为了发展的需要、转型的需要，融资跟资金的保障，浙建集团都会去统筹。内部市场的整合，一方面是帮建机渡过难关，另一方面是推动促进生产服务业的发展，还可加强集团内部管控，也符合行业主管部门要求，有百利而无一害，关键看我们想不想做，敢不敢做，代表集团建立内部的租赁市场，输出标准，输出管理。要从自营项目、重大工程项目入手，逐步管控好浙建内部租赁市场。

四、坚定信心、决心、恒心。企业现在非常困难，经营压力非常大，班子成员树信心、凝人心、聚合力尤为重要。2016年整个基建规模形势很好，近三年的机遇都很大，我们一定要抓住。单打独斗缺乏战斗力，建机一定要树立大集团整体观念，和浙建集团一条心，在集团军作战中重责任、勇担当。

陈桁最后要求建机集团在困难的时候认识机遇、研究机遇、把握机遇，认真梳理转型发展的具体项目，实现与浙建集团发展战略的紧密对接。(本文来自浙江建机)