随着工业的发展，特别是物流产业的产生，叉车作为现代物流的专业搬运机械在各国得到了迅速发展。我国叉车业起步于1958年，由于种种原因，长期以来整个产业没能形成规模。直到上世纪90年代末，产业的发展才发生了根本的转变，生产企业从最初的十多家迅速发展到2007年的100多家，年销售量从2万多台猛增到2007年的13万多台，行业经销商的发展也经历了从无到有的过程。

　　据不完全统计，截至2007年中国叉车行业有近400多家经销商。行业发展初期，原机械工业部定点生产企业有17家，其自发性组织———中叉公司于2007年统计的成员公司市场销售量就达到90990台。

　　但是，整个叉车行业，除了像浙江杭叉工程机械股份有限公司（以下简称杭叉）等极少数几家企业，绝大多数企业的年生产量多在3000台上下，这样的产量放在全国这么大的范围，从事销售工作如果离开经销商，困难是难以想像的。

　　一般来说，叉车行业经销商都拥有一批固定的客户，他们熟悉当地的风俗习惯，可以让生产企业迅速打开市场；同时，经销商对本地客户的信誉比较了解，可以降低叉车的交易风险；更重要的是，经销商还可以大大降低叉车的交易成本。因此，探讨国内叉车经销商的现状及其发展有着非常重要的现实意义。

　　存在的主要问题

　　通过分析，目前叉车经销商有以下几个问题值得业内关注。

　　1.起步晚、资金实力不足从行业调查可以发现，国内叉车经销商的起步在1985年前后，但是绝大部分的从业时间在1995年以后，约占总体的90％。2000年以后又进入一个新的阶段，行业内经销商的淘汰率很高。纵观这20多年的发展史，可以说是叉车经销商的淘汰史。国内经销商的注册资本大多集中在50万～100万元之间。虽然注册资本不能反映经销商的实际资金实力，但是，可以说绝大多数经销商都以各种形式占用了生产企业的资金，有些还是恶意的，最多的有近千万元之多，据统计资料显示，100万元以上的就有15家。这也可以很好地解释为什么叉车制造企业普遍面临资金回笼不好问题。

　　2.规模小、技术力量薄弱一间门面、一个小修理铺，或许还是地下室或农家小院，这就是经销商的办公室，这种状况非常普遍。当然近年来有两极分化的倾向，新加坡、马来西亚、台湾、香港等经销商的进入以及国内发达地区的个别经销商使这种情况有所改观，但经销商的总体规模普遍偏小仍是不争的事实。而且，技术服务人员的配备严重不足。许多经销商的修理人员都是来自汽车修理厂，缺乏专业培训、人员也极不稳定，大多只能从事一些简单的保养和零件更换工作。叉车与汽车毕竟有许多不同，而各个叉车品牌之间的技术也不尽相同。一般来说，机械叉车的技术还可以应付，但如果是最近发展较快的液化气叉车和电动叉车，其技术问题对于大多数经销商而言，只能是心有余而力不足了。这就导致了一些经销商因为缺乏技术，而不敢销售电动叉车的情况出现。

　　3.家族经营、地区分布不均目前，我国经销商主要有以下几种构成：一是由计划经济转型时在企业从事相关工作如设备部门、采购部门、仓储部门或企业内部修理厂的相关人员下海创建；二是由国有流通企业如机电公司、机械供销公司改制承包而来；三是由进城务工人员从修理厂打工开始另立门户；四是从汽车站、火车站等附近的小型五金店、胶管店等转型而来；五是制造商的业务人员下海经营；此外，还有从其他工程机械行业如manbetx app 、组装机等行业转型过来的人员。但是，绝大多数经销商的经营都属于家属化经营。由于叉车市场分布不均衡，经销商的分布大多集中在一些主要市场，有些城市的一个区就有七八家，有些省的经销商几乎全部集中在省会城市，如河南郑州、吉林长春等。其实二级市场同样需要服务，需要经销商。

　　4.管理弱、信誉差，缺乏品牌忠诚度由于经销商企业本身的原因，经销商队伍的整体管理素质不高。老板本身就是业务员或修理工，忙于事务、缺乏管理；许多企业至今没有联网，甚至还没有电脑；相当一部分经销商还不具备一般纳税人资格。缺乏现代企业经营管理的意识，过分看重眼前利益，对人员的培养、物流的管理、客户的档案、市场终端的维护都比较差。对制造商的地区管理、品牌管理、售后服务的承诺等极不负责。热衷于低价异地销售、拖欠货款，甚至全国的叉车品牌轮流做，毫无品牌忠诚度可言。这些现象对行业的健康发展极为不利，许多制造商都被迫建立自己的直销公司，大大增加了叉车的交易成本。

　　5.重台量、轻服务目前，在叉车经销商中普遍存在的一个情况是，经销商对叉车的整机台量销售非常热心，而对客户的服务特别是三包服务不太感兴趣。其实，销售量与售后服务是相辅相成的。有经验的销售员都知道，第一台叉车的销售靠推销，第二台叉车的销售靠的是服务。经常有客户投诉，要买叉车时，经销商随叫随到，而要求售后服务时就找不到人。

　　促进健康发展的建议

　　1.经销商应该正确处理与制造商的关系当然，这种关系是相互的。2006年，杭叉通过多年的工作积累，对叉车经销商的管理提出了“诚信经营、健全网络、提升服务、共同发展”的工作思路。其中对诚信经营的认识是从三个方面来理解的：制造商对经销商要诚信，经销商对客户要诚信，经销商对制造商也要诚信。这样就在厂商之间树立起合作双赢，利益共享的理念。相互之间做到真诚坦荡，使双方的利益都得到保护，真正达到共同发展的目的。事实上，这几年杭叉的高速发展，与其经销商制度密不可分，杭叉的资金回笼率一直在行业中遥遥领先。

　　2.重视技术，努力提高服务质量未来经销商的发展必将是一个优胜劣汰的过程，经销商仅靠处理好几个客户以及同制造商之间的关系并不能解决发展的根本问题。制造商卖的是产品，经销商卖的是服务。没有过硬的服务技术，必将难逃被淘汰的结局。

　　3.品牌经营，专业化经营是个不容回避的事实

　　目前存在的多个品牌叉车混合销售的经营模式在未来将失去生存空间。国外如日本、欧洲的叉车经营模式就如同汽车的专卖店一样，要求经销商有品牌的忠诚度。

　　此外，为了提升管理水平，打破家属制的经营模式，可以考虑制造商与经销商之间互相投资，改变股权结构，强化合作关系，提高抗风险能力。另外，考虑到经销商的分布和无序竞争的状况，必要时可以成立经销商的行业组织，对整个行业的发展进行规范。