ERP最早只是被定义为应用软件，现在则被提升到现代企业管理理念的高度。一些计划实施ERP系统的工程机械企业及那些正处于实施ERP系统上线过程中的工程机械企业，对于如何准确定位，能否产生实质效益，企业是否适合实施ERP等概念依然比较模糊。本文根据已实施ERP企业的实践经验，从数据对ERP的影响以及生产技术部门对ERP的观察，阐述整机企业，特别是采用事业部制的整机企业在ERP实施过程中存在的适应性问题。
1上线前的咨询及应考虑的工作
1.1ERP项目应用前提
应考虑现有生产方式是否有待改进，现有资源是否需要整合。每个企业都有着自身的生产方式，无论是推动式生产（计划生产）还是拉动式生产（完全按需求生产），在实施ERP之前，生产上式的定型是必须重点考虑的问题。由于ERP是针对企业的定制系统，因此，在ERP上线之后再想改变生产方式将极为困难，并浪费人力物力。
在现实的情况中，由于各事业部共同采用了传统的推动式生产方式，因此无法真正保证按需生产以及事业部零库存的目标。拉动式生产方式的改革只能将重心放于车间内。
1.2ERP项目实施规模及实施方式的选择
一个企业可能有多个事业部，每个事业部的产值、生产方式可能存在较大区别。是选择在每个事业部全面推进ERP，还是在部分事业部推进或分批推进，是一个需要周详考虑的问题，以下是笔者所在的厦门厦工机械股份有限公司的一些经验。
（1）各事业部业务往来较步且独立性强时，宜采用同时推进ERP的方法
（2）各事业部产品品种、产值等因素差距过大时，宜采用部分推进ERP的方法（如图2所示）。按现有经验，产值低、批量小、产品品种多的事业部上线ERP后，反而会造成工作流程繁琐等诸多问题。
（3）各事业部业务往来较多时，同时上线容易造成数据的交互混乱，宜采用分阶段推进ERP的方法。
1.3应取得公司领导层的大力且持续的支持
ERP项目作为公司信息化的庞大系统工程，其特点有：1）投入成本大，风险高；2）属全员项目，上线过程通常很长；3）对原有生产方式及业务操作存在较大冲击。
由于以上的特点势必对实施ERP项目产生种种的阻力，可能造成项目进展缓慢或半途而废。因此，ERP项目必须得到公司领导层持续的大力支持及协调，并应以自上而下贯彻实施ERP项目的决心及行动力，持之以恒地按步进行，才能保证ERP项目的最终顺利实施。
1.4慎重选择ERP软件及实施服务团队
ERP项目的软件及实施成本大多昂贵，选择适合的ERP软件及实施服务团队，对于企业ERP项目的顺利完成显得尤为重要。ERP实施过程中，软件是基础，很多公司就是在软件选择上出了问题，在实施过程中才发现选用的软件并不符合公司的实际使用要求，最终导致项目停止或拖延，以致造成很大的经济损失。
实施是关键过程，ERP软件一般较为庞大，模块选择、定制开发适合本公司业务的功能，对符合、优化现有业务流程等极其重要。而早期的培训及中期的具体实施更依赖于实施服务团队。只有人人都熟悉ERP，将ERP软件真正地运用起来，ERP项目才能产生效果，才能对企业产生实际的生产效益，值得注意的是，ERP后期服务也应纳入考虑范围。
2上线前的准备工作要点
2.1数据的准备工作
数据可简单分解为物料主数据——物料所有信息（包括基础数据MBOM，物料描述、图号、价格、采购库位、生产消耗库位等，不同公司可根据各自需求定制相关信息），工艺路线——加工工艺、生产版本、工时定额、物流配送等等。
上线前，数据是否准备齐全，准确率是否足够高，数据版本（即数据时效性）是否清晰严谨等，会极大程度地影响上线后的工作。数据是先决条件，如果数据不齐，准确性不足，版本紊乱，会导致系统在生产计划与采购计划过程中频繁报错，最后为了保证生产而不得不进行系统外调整，直接导致上线后工作量陡增并最终导致系统外数据量过大而上线失败。
对数据准确性的认识应该提到ERP上线的首要考虑位置，特别对于多品种小批量或者以改装定制产品为主业的企业，更要认识到ERP的数据推进可能形成的隐形工作量。
数据工作是基石，其完整性和准确性很重要，将直接影响系统内运行结果。
2.2流程的梳理及编制工作
不同的企业，工作流程会不相同。因此在实施ERP系统之前，一定要梳理并且定制符合企业自身的全面工作流程，以免上线后，流程紊乱，职责不明，导致工作交接出现真空或混沌状态，工作无法继续开展。
在梳理流程的过程中，财务部门将扮演重要角色，四为所有过程的节点必须在财务可以准确采集信息的前提下进行。因此，在工作流程的编制上，要特别考虑生产过程中的每个物料交接控制点是否满足财务对成本核算的要求，形成统的具有标准格式的流程库，并备案留底。
3上线过程中的注意事项
3.1上线培训
一个庞大的ERP系统，很难要求员工成为对系统的方方面面都能娴熟的全能型人才，何况不同职能部门在ERP内的作用权限也限制了其能掌握的技能部分。而且很多公司都容易忽视对一线人员进行系统概念培训，认为公认主要懂得自己的操作部分就可以，结果导致每个环节的人员只掌握各自技能，当系统出错时，搞不清楚出错原因是生产排产问题还是数据问题。
系统内一线人员的作用类似于自然科学中食物链的金字塔底端，一旦出错，整个金字塔都会崩溃，特别是对以投料形式生产和成品不受投料影响允许报工现象的控制（物料在搬工后，其在这道报工的上序上就属于成品；理论上是需要投料并消耗的料）。
解决方案：1）切实做好全员培训及考核工作，ERP系统需要全员的支持；2）上线后，一线人员操作过程遇到任何问题，都应通过生产管理部门筛选分类后发放不同部门修正
3.2一物多码
一物多码即同种物料在不同使用环境拥有不同描述，以及图号、编码等信息的情况。由于数据数量庞大，产品通用化程度不高时，极易存在一物多码的情况。一物多码会使库存的准确性受到强烈的冲击，导致月底盘点库存数据时，需要采取冻结物料等措施再对数据进行调整，工作量巨大。
解决方案：1）上线早期要及时发现问题，及时解决问题，在上线过程中要不断修正一物多码的情况，以使物料库存清晰，消耗明白；2）除了一物多码外，还要仔细识别库存中相似性过大的零部件，若视觉上无法区别，必须以不同的器具给予区别。
3.3管理节点设置
库存管理是否与现场管理节点一致，对于因管理资源等问题而存在步部分可控程度差的报工点需特别注意。对于大部分车间，采用反冲的方式（即成品报工，相关物料自动识别成已消耗）对库存进行管理；而对于部分采用投料进行管理的车间，一线操作人员的操作显得特别重要。因为即使系统内没有投料，物料还是可以生产并且报工的。
解决方案：尽量减少非正常报工等灰色地带应重点关注并及时调整数据差异。
3.4物料采购类型
物料采购中存在工序外协、标准委外、标准采购等类型。其中工序外协、标准委外是容易混淆的部分，由此引申的现场和系统的灵活转换——工序外协也是可以做成标准委外的。不同的是，工序外协只是在工艺路线上体现外协工序服务费，无法控制物料在外协状态时的库存状态；而标准委外则需要该物料至少有两种状态物料编码：委外时编码和委外结束时编码，这样做的好处就是物科处于委外状态时，系统也能进行库存管理。
解决方案：对于易混淆的概念，每个部门都应统一理解，才能避免在后续更改过程中对其余部门工作量的影响。
3.5各职能部门的角色分配
不同职能部门作用不同，因此和上线前，需明确各职能部门在系统内适合扮演的角色以及相应的系统权限。在我公司上线的过程中，由于在明确ERP系统投限步骤上没有逐条明确说明，导致在后续使用过程中，相关部门不懂得如何利用灵活多样的方法查询数据使用的出错记录。
解决方案：结合系统设置角色及相应的权限，明确各部门职责，适当扩展关联角色的部分权限，提高系统操作娴熟度。
3.6模拟测试问题
正式上线前，维护测试系统是必不可少的。在测试系统内，对整个企业工作流程、数据状况进行多次完整测试，务必保证正式上线后系统作用能达成预期效果。
解决方案：正式系统上线前必须做好测试系统上线工作，早发现问题早解决。
3.7数据版本
庞大的数据量导致数据零错误可能性微乎其微，因此要对数据版本整理清晰，也就是要对数据的时效性严格把控。值得一提的是：数据版本的控制必须贯穿整个ERP项目，从始至终。
4上线后的注意事项
4.1上线初期应每月盘点
对公司做每月
