到了本世纪初，徐工持续承担了“十五”“863”计划，我们提出了智能化工程机械项目，这个项目是我们在行业内率先提出，是基于PLM的工程机械产品开发集成平台，把信息化的手段在工程机械的全生命周期中应用。在这个项目下，我们还提出了基于ASP的工程机械网络化服务平台。在这个项目的带动下研制了基于CAN总线的智能控制器，当然也提出了在智能化路面施工的集权作业、系统作业平台。
在这个基础上，我们从2007年开始，“两化”融合，整个工厂的运营管理进行了提高，启动实施了徐工集团整体信息化提升工程，把工厂运营所有的环境都纳入到信息化提升的战略，做的时候我们是分块的。
我们提出了“智能运营管理”的概念，并且付诸行动，跟客户联系起来，我们进行了系统研发，使客户参与到我们产品概念的研发中，使我们的产品研发更加贴近市场、更加满足客户的需求。
与此同时，国内同行业的其他一些骨干企业在智能化、数字化方面也做了很多尝试，取得了不少经验。主要像混凝土泵车智能臂架技术发展很快。
四、徐工的行动
我们尽管起步不算太晚，但是我们的基础太薄弱，在现在和未来的情况下，徐工有新的行动计划。我们认定了数字化、智能化、绿色化是工程机械发展的方向，我们提出转型升级，背后最主要的还是自主创新能力的提升。这个自主创新现有的条件、基础比较薄弱。
徐工做了总体规划，分成四个层面，在顶层是信息化应用和管理，这个主要面向市场。我们的机器做出来是为客户服务、为市场服务，在这个层面上主要是集成应用，这方面我们已经做了很多尝试。它的背后支撑是通过网络传输层，这个是利用社会资源做的。工作的重心是放在下面两层，一是车载控制系统层以及执行和感知层。车载控制系统的软件、硬件需要有我们的自主知识产权。再往下的是执行和感知层，传感器是感知层的难点，光有传感器还不行，还要有执行元件，发动机、变速箱、桥这些元件没有跟自动化控制相匹配的，光有那些控制系统，通道都打通，执行的时候关键问题发生了，就动不了，真正的难点还是在下面两层，最难的是最底层的。
徐工在规划这个路径的时候，把工作的重心放在下层，这也是我们行业倡导的基础零部件，基础零部件要求高一点、稍微高端一点的我们都要进口，在初级阶段也无可非议。但是要作为真正的制造强国，作为在竞争市场上有持续竞争力的大型公司，当然也可以通过战略联盟去处理，但是别忘了，怎么去分享？说到国际环境，就钓鱼岛问题，日本拉着美国支持，我们也拉美国支持吗？怎么拉？国际市场也是这样的，它的零部件本身就是卡特彼勒的战略供应商，我们怎么再拉？这个事情可能吗？名义上可能做到，但是真正形成竞争力的产品，还得靠我们自己。
在信息化整体提升中，我们首先着手的还是全球协同研发平台，因为要开放一个创新的平台，随着在美国和欧洲研发中心的建设，还有系统研发的支撑，要有一个数字化的支撑系统，把这个平台再进一步搭建起来，这个投资也是巨大的。
我们的工作重心就是在感知层和执行层，徐工旗下有一个专业化的公司做，在传感器、与控制系统相关的零部件已经有一个产业化的雏形。最大的难点还是在执行层。徐工在零部件方面有一定的基础，但是面还比较窄。动力是我们的一大难点，要真正按照绿色化、智能化以及整个社会的要求，对于我们来说难度是巨大的，还需要社会联动，但是其他的东西，徐工必须要有一些作为。
通过具体的工作，我们在总体规划的指引下，能够沉下心来实打实地把它往前推，不是停留在十几年前搞“863”那样搞搞概念。
在智能化集成技术方面，我们希望赶超国际核心的水平，控制系统的布局我们基本上有个雏形，从传感器到控制器到相关的一整套软件、硬件都有。
