中国重汽销售部大力开展“品牌、质量、效益年”活动，在品牌战略这一顶级设计层面上进行了统一部署，对市场、竞品、经销网络和服务进行全面思考，围绕工作目标进行营销模式创新，制定了具有实际操作价值的短期和中长期营销规划，着重做好豪沃、豪瀚两大品牌产品的定位，向市场要业绩，向管理要效益。
顺应市场新变化 推行营销机构变革
2014年伊始，中国重汽销售部成立两个品牌部和四个项目组。豪沃和豪瀚两个品牌部负责对品牌内涵的丰富和传播制定方案并组织实施，对所处竞争格局进行分析，并提出应对措施；城市专用车、牵引车、渣土类自卸车、5平台载货车四个项目组负责分管项目的市场调研，对产品特性和适用工况进行研究分析，找出相应对策，策划重点产品重点市场的营销方案。
两个品牌部和四个项目组的组建并运转，使内部制定的营销战术更加泾渭分明，避免了各类产品因“内战”造成的资源内耗；同时有利于分公司和经销商根据同一品类下多款车型的“共性”设置体验活动，并且为用户带来多样选择。
深化品系营销，细化产品市场
在中国重汽品牌家族内，豪沃产品属中高端品牌，主要是重载、标载公路车、各类重载工程车、混凝土搅拌车等各类专用车、天然气车的主销车型；豪瀚品牌定位于经济适用的中低端客户群体，更适合标载、短途运输。
2014年，中国重汽销售部有针对性地向市场发起进攻。一是面向高端领域推出曼平台、T7H系列产品；二是面向中端重载推出HOWO7；三是面向轻量化标载运输领域推出豪瀚产品。根据功能和人群定位细分HOWO、豪瀚旗下多款车型，重点在物流市场、城市渣土车市场、资源型自卸车市场、港拖市场寻求突破，并着力做好品牌的宣导工作，告诉用户哪个品牌代表了什么，而且着实在产品、销售环节表现出这些差异来。
销售部有针对性地做了大量的市场调研和产品推进工作，细化至每一车型、每一区域，制定战略目标和措施。一方面关注和研究用户的购买取向和内在需求，关注他们的生存条件和收益情况；另一方面关注各种物流形态的变化，与他们一道创新服务、提升价值，不断为用户提供最优运输解决议案。
通过搜集各方面信息，品牌部和四个项目组基本摸清了各细分市场中适合市场需求的、用户喜欢的、具有竞争力的车型，将每个类别的车型列出对标产品，按区域情况进行细化，定出更详细的车型配置计划，发给各分公司，进行市场网络对接；各分公司再分区域定好经销商、定好客户，并跟踪推进。
销售部围绕豪沃和豪瀚两大品牌，不断推出“组合拳”、“双保险”的营销及服务策略。随着“六省联动”、“助蓝行动”、“导入行动”等营销措施的相继实施，多种形式的促销活动在全国各地广泛展开， HOWO和豪瀚产品在用户群体中频频亮相，零距离接触，带给用户长足的兴奋与理性的选择，使感官品质成为标志性卖点。
在各项活动中，注重将体验营销渗透其中，让用户亲身体验重汽产品的动力性、安全性、通过性，并在交流中感受到重汽品牌的文化底蕴和内在精神。
通过实施营销创新，销售部一季度累计销售汽车同比增长32%，创造了近年来首季销售的历史最好水平。四月份实现订单数、开发票数的同比增长，且现款回款数同比增长达34.90%。
完善服务体系，提升服务能力
销售部通过推进渠道开发、强化终端服务等措施进一步完善服务体系，提升服务能力。
作为销售部营销变革的“操盘手”，总经理张晓东认为，中国重汽看重的不是短期的数字成绩，而是未来。如今，销售部已从注重销量和规模转变为注重品牌和品质，在软件上提升用户满意度、提升售前售中售后的服务水准。
2014年，销售部以建设备件中心库和完善服务体系为工作核心，制定了网络渠道建设整体方案，对网络布局和商务政策都进行了重新调整和规划，开始实施分级管理，着力构造以“AA级为骨干、A级为支撑、AAA级为标杆”的网络体系，灵活运用商务政策开展促销活动。鼓励网络经销单位发展二级经销网络，认真研究市场，跟踪用户需求，对市场做出正确的预测和判断。销售部在新产品推出、重点区域市场突破的过程中提供更为优惠的商务政策，在局部市场的产品导入过程中，对做出突出贡献的经销单位，将给予政策倾斜。
同时，销售部不断改进、完善经销网络。如今，T7系列产品依托现有的HOWO经销网络，T5系列产品和豪瀚品牌也正逐步建立起独立的经销网络。
在终端市场规范方面，销售部做到制度建设与流程完善并重。对4S店、品牌专营店进行定期检查，规范其形象维护工作；电话回访终端用户，检查服务站和经销商的价格规范和促销政策落实情况，对执行不力的经销单位及时通报及处罚。
自元月开始，销售部每月对全国服务站的服务量、维修水平、诚信度和能否外出等进行调查统计，并根据各项数据分析结果向各分公司提出服务网络优化建议。用户服务中心利用视频会议的方式与每个分公司单独沟通，在充分听取分公司意见的基础上，已于4月份对基本无服务量、诚信度差或者维修水平低、无法外出的部分服务站予以撤销，从而推动了终端政策的良好执行。
强化内部管理，提升后台支持效率
销售部实行卓越绩效管理，所有科室制定KPI指标，进行评价和考核；每天召开销售例会，信息共享，解决问题。
2014年，销售部对“销售一线通”的管理流程进行了较大调整，将一线通延伸到经销单位，优化订单流程，简化订单在内部的处理过程，加快订单进入生产状态的速度。对特殊配置订单以及加急订单的处理都有相对应的操作流程，对于订单要求，分公司和本部相关部室全部实行4小时反馈制，提高为经销单位和用户的服务保障能力。
为提高整体运营质量，销售部将紧紧围绕提高用户服务满意度这条主线，严格贯彻落实“中国重汽‘亲人’服务三大要求、八项承诺”。实施差异化服务体系，确保配件储备、合理布局，提升服务能力；通过改善在途资源结构、降低在途车数量、设立产销衔接室、每周召开专题视频会等措施强化在途车的管理。
在调度和备件工作中，变被动服务为主动服务，变检查审核为主为技术支持为主；将单据审批的工作下放给分公司，直接受理用户反映；将调度人员培养为技术服务专家，成为分公司和服务站维修方案的最终制定者；根据区域消耗情况、新产品投放数量以及分公司销售指标，做出合理的投放计划，满足用件及时性，节省备件成本；针对专线车型相对单一的情况，论证用户运营的路线以及分公司提出的专项服务方案，向涉及的服务站进行预见性地备用件投放和储备，做好跨区服务工作等。
此外，销售部还通过强化培训、执行关键绩效考核指标，加强维修过程中的技术支持、建立呼叫中心平台、成立信息网络宣传队和网上互动工程师队伍等措施，提升后台支持的效率，逐步形成具有中国重汽特色的标准化的“亲人”服务体系和内部管理体系。
