——访中国重汽济南动力部董事长、党委书记胡伯康
参观过中国重汽济南动力部曼发动机生产线的人，都会对其先进的技术、工艺水平发出由衷的赞叹。
使用过中国重汽C7、T7重卡的用户，都会为其发动机的高可靠性、高经济性而折服。
“曼发动机是欧洲有数的一流发动机之一。我们和曼公司合作，用曼技术生产的MC11发动机，经过用户的验证，已经达到了6万公里首次换机油的目标”。中国重汽济南动力部董事长、党委书记胡伯康说。
6万公里首次换机油，开始用户不相信，我们自己也心里没底。2013年2月6日，我们的第一台MC商品机顺利下线，这标志着具有国际先进水平的重汽发动机开始进入市场。截至目前，MC商品机已生产销售了3000台，装配MC11发动机的C7、T7重卡广受用户的欢迎和称赞，有的用户已经跑了数十万公里，发动机没有一点儿问题。这在国内发动机行业是个奇迹，我们做到了。
我们做到了，这是怎样的自豪，何等的骄傲。
我们做到了，一句简单而平淡的话，却包含了中国重汽特别是济南动力部干部职工多少辛勤的汗水和心血。
2013年以来，济南动力部认真贯彻落实集团公司各项战略部署，以“做好产品、做精产品，实现产品品牌价值”为目标，以质量提升为第一要务，以效益提升为中心任务，不断理顺管理思路和制度流程，扎实推进“二次创业”伟大工程第三阶段和“质量效益提升年”各项工作，努力提升企业整体管理水平，提升品牌形象，各项工作逐步步入良性发展通道，企业由规模速度型向质量效益型的转变，企业整体水平的升级取得了初步的成果。
“2013年我们工作的主要成绩，就是较好地完成了集团公司下达的效益指标，各项质量指标基本控制在T13目标内，发动机质量水平提升明显；曼发动机顺利通过曼公司过程和产品审核，并受到专家好评，MC11发动机已投放市场3000台，反映良好，为树立中国重汽高端品牌产品形象打下了坚实的基础。”回顾一年来的工作，胡伯康脸上露出一丝欣慰。
“我认为，企业主要是靠管理。”胡伯康如是说。注重细节，稳步推进，紧紧围绕质量效益全面提升企业管理水平，是济南动力部工作的突出亮点。
坚持管理创新 向管理要质量要效益
济南动力部是最早开展精益化管理的单位之一，几年来管理水平和生产现场有一定的提升，特别是整合以来，基础管理、制度流程等方面尽管做了大量工作，但基础管理仍然比较薄弱，执行力还存在一定差距。为此，济南动力部从实际出发，坚持改革创新，积极探索，大胆实施管理创新，向管理要质量、要效益。
一是以各加工部作为质量效益中心，管理重心下移，强化各加工部、现场分部及班组的自主管理意识和主体地位，建立“一级指挥一级，一级向一级负责”的管理秩序，逐级落实责任，实现责权利相统一，赋予各加工部更大的自主权，各职能部室强化对各加工部的服务和支持，较好地调动发挥了各加工部努力完成各自目标任务的主动性、积极性。
二是强化责任意识，狠抓工作落实。去年以来，济南动力部在与各部门经理签订年度任务书的基础上，分别与各分管副总签订年度任务书，与3个质量检验稽查组、7个曼供方审核小组以及专项业务负责人、关键骨干人才等签订专项任务书，明确目标责任和考核措施，重奖重罚，确保各项工作落到实处；坚持将质量稽查、工艺纪律检查、劳动纪律检查、设备维保检查、现场安全检查五项日常检查常态化、规范化，常抓不懈，并通过综合管理部督察督办各项工作落实，强化对员工行为规范的考核和各部门职责履行的监控，倡导诚信文化，狠抓执行力，做到每项工作都有标准，每项考核都有依据，促进管理水平的整体提升。
三是加强制度流程建设，将制度稽查、流程测试作为一项重要的日常工作，每月有计划地选择部分制度流程或针对实际工作中反映出来的流程不顺、执行不力等情况进行稽查测试，持续改善制度流程，切实做到既科学合理，又简捷易行。同时，结合全面开展卓越绩效和精益管理加强管理对标，既向行业先进水平学习，向集团公司先进单位学习，又向国际水平的供应商学习，通过对标交流，认真查找差距，明确赶超目标，制定对标提升的长期工作目标和短期的安排，将各项措施整改到位后坚持固化和保持，突出了管理的实效性。
