然而，通过调查得出的结论是，“日本的工厂仍然具有充分的竞争力”。按照2001年当时的兑换率计算，生产成本最低的是日本，这多少是一个令他们自己觉得有些意外的结果。虽然日本的人工费以及电费等基础设施费这些项目的价格相对较高，但由于日本的工厂具有的较高的劳动生产率，弥补这些高价格项目绰绰有余(2011年，或许跟汇率变化有关，中国的生产成本较日本低5%左右)。
那么，既然拥有如此强壮的生产体制，那究竟为何小松在利润方面输给了竞争对手呢?又是因何原因陷入了赤字的境地呢?
经过多方面调查，最后终于弄清了小松的低收益的原因，原来，其最根本的原因在“固定费用”上。
过高的固定费用本质上是一种迄今未将成长与成本分开来考虑这一做法的负面遗产，其出处在于公司内日积月累而形成的“无益的事业或业务”之中。例如，与其他许多日本企业一样，在过去很长一段时间里，小松在推进事业多角化(多元化)的过程中成立了相当多的子公司。然而，随着经济形势的下滑这些子公司中许多成为了亏损企业，但出于维持员工就业等方面的考虑，这些企业还是让其存续到了今日。这些慢性赤字的子公司群以及能够让其存续下来的体制才是固定费用高企的根本原因。
被小松一直作为标杆企业的卡特彼勒的营业利润率，在2001年之前基本上比小松高6个百分点左右。这种情况下，假设两者的销售额都为1万亿日元，那么，对方的利润就会比小松多600亿日元。此外，在相对于销售额的销售管理费(销售费用及一般管理费)的比率上，当时小松比上述对手高约6个百分点。
终于弄清了问题之所在。于是坂根正弘立即开始着手实施削减固定费用的措施，对处于亏损状态的业务板块以及公司总部的业务进行了一次彻底的梳理。之后，又实施了呼吁员工自愿退职以及子公司的关停重组等措施。
这些举措的目的实际上就相当于把身体中多余的脂肪彻底地清除掉。而小松在开发能力和制造能力方面本来就不逊于竞争对手，只要这些举措真正得以贯彻，小松就一定能够重振雄风。
一次到位的大手术
许多企业在进行裁员时喜欢采用一次次地实施小人数裁员的切香肠似的做法，殊不知这种做法的后果往往是使患者(企业)的体力一点点地受到损害，反而降低了企业东山再起的可能性。
20世纪90年代主导了IBM裁员并带领企业最终走向复苏的IBM前CEO郭士纳也曾说过：“拖泥带水的裁员只会给员工及合作伙伴带来更多的痛苦，这是企业经营者绝对避免采用的做法。”
究竟应该怎么做才能通过仅限于一次的大手术使公司实现再生?当公司业绩将陷入赤字的态势变得愈发明朗的时候，坂根正弘下定决心，决定抓住这个时机去碰碰此前被视为禁区的这个与雇用相关的问题。除在在职员工中征集自愿退职者之外，还实施了将派驻到各子公司的总公司员工正式转为子公司员工。能让他感到些许安慰的是，当时公司的资金平衡表上的数字尚佳，因而得以向这些员工支付了最大限度的补偿。
实施上述举措的结果，共有1000名员工响应公司号召提出了自愿退职申请，转为子公司员工的总公司员工也达到了1700名，总共相当于当时小松日本国内20000名员工中的15%。
与上述举措同时实施的还有对子公司的关停重组。当时因子公司的亏损业务每年为小松带来的赤字达到了将近400亿日元，总共用了一年半的时间，使子公司的数量由原来的300家减少到了110家。例如，通过对所谓的“企业内(in house)公司”的关停，进而将各种各样的公司内部业务进行外包。
以所有产品都做到世界上数一数二为目标
实施经营结构改革期间，小松对事业的合并重组进行了彻底的推进。在事业合并重组上，小松的基本方针是：“无论什么事业，只有拥有了在世界上数一数二的地位，才能取得最后胜利。”为此，小松持续地实施了对事业与产品的选择与集中，其时所根据的方针就是：“拥有自己的独一无二的技术，并以能让这些技术发挥出综合效果为目标，让事业向着世界第一、第二努力。”
这些措施取得了丰硕成果，现在，小松销售额的约50%由处于世界第一位的产品所贡献。如果将处于世界第二位的产品也包括进来，占整个销售额的比重将达到约85%。当时，认为小松作为世界第二大工程机械生产厂家，所以很自然地推测其大部分的产品肯定在第二位以内的人不少，然而令人出乎意料的是，第三以下的产品并不在少数。今后，对于目前处于世界第三以下的产品，小松确立的目标是以自己“卓越”(绝对优势)的技术将其打造成世界第一，同时，努力使其成为在中国这样的新兴市场上占据第一的产品。
通过募集员工自愿退职实现了人工费降低100亿日元的成果之后，小松又在2001年之后一年至一年半的时间里进一步削减了固定费用400亿日元。其结果，尽管市场环境并未发生任何改变，小松业绩却取得了令人满意的改善，实现了由2001年营业赤字130亿元到2002年300亿日元黑字的转变。
之后，小松销售管理费占销售额的比率也出现下降，到了2007年，已低于卡特彼勒，利润率也大大超过了对手。(见图3)
图3
第二次危机又来
图4
