在中国何以坐稳第一?
2000年以后，中国市场成为了世界上工程机械竞争最为激烈的市场。至少有14家以上的中国国产品牌厂家也加入到这个市场中来，更别说早早进入中国的小松、卡特彼勒及韩国斗山等老牌选手。在外资和本土品牌中，小松的市场占有率却持续保持最高。
贴近本土社会的代理店制度
小松海外事业经营的基本方针是尽可能地起用当地人才，最大限度地减少从日本派遣人员的数量。
工程机械不同于那些“只要能卖出去就万事大吉了”的产品，在把产品销售给用户之后，厂家仍需承担起长期为用户提供零部件更换等设备维修服务的责任。因此，要想在这个行业长久地做下去，一个前提条件就是必须建立起强有力的销售、服务网络，以为用户提供优质的产品支持。
小松开始考虑在中国建立销售网络是在1995年前后，也就是开始以直接投资的方式在中国进行本地化生产的时期。然而，在当时的中国，最常碰到的情况就是“业务上绝对不可或缺的东西在中国根本就不存在”，销售网络就是其中之一。由于当时根本无法通过收购现有网络的方式来达到这一目的，就只好从头开始自己来构建网络。
当时小松决定在31个省的每一个省都各设一家代理店，然而，究竟把代理店交给谁去做就成了一个令人伤透脑筋的大问题。深思熟虑之后，小松最终还是决定将代理店交给那些虽然在资金方面不具备条件但却有干劲有能力的中国人去做。
这一方针与另一家同行的做法可谓是天壤之别。这家公司在建立其在中国的销售网络时所采用的做法是，把自己在东南亚等地由华侨资本经营的已经成熟的代理商叫到中国来，让他们以总代理的方式开展业务，每家代理店都负责很大范围的区域。
然而小松的做法却完全不同，小松最终决定采用本土的中国人来做自己的代理店。这些人中，有的原来曾在国营的工程机械企业工作过，对中国的商业习惯、用户信息以及产品本身都具有一定的知识和经验，差的就只是资金而已。而作为代理店，通常来说为维持一定量的库存又必须具有一定的资金能力。为解决这一难题，小松决定为他们提供初期创业所需的资金。
在中国，用户的90%是个人用户。这一点，与日本高速增长期的情况有些相似。当时，日本也有很多个人购买卡车来跑运输，这些人被戏称为“卡车男”。有意思的是，在今天的中国，又涌现出许许多多的“推土机男”、“挖机男”。
这是一些充满朝气的人，他们自己购买工程机械并且自己操作，辗转于各个工地揽活干，梦想着有朝一日自己也能出人头地。要想和这些人打交道，掌握他们的动向，了解他们的喜怒哀乐，如果不是精通本地情况且能够读懂当地人商业心理的人绝对是难以做到的。
诞生于中国的“流通零库存”
在中国，想用教条主义的方法去做事绝对行不通，如果因为“这在日本已经取得过成功”、“这种做法在美国曾经很有效”，就试图把一些现有的产品、技术和经营手法等一成不变地拿到中国去的话，那么你注定要在中国遭遇滑铁卢。但是非经在当地长期的打拼，你甚至根本看不出这些“中国特色”的存在。
现在在欧美各国有一个很流行的说法叫做“俭约创新”(frugal innovation)。直译过来就是“不花钱的创新”、“吝啬的创新”，引起广泛关注的印度塔塔汽车公司所开发的“廉价车”就是这种俭约创新的一个很好的例子。在人们的购买力还很低的新兴市场国家，在保持同等质量的前提下以低廉的成本开发制造出具有相同性能的产品，是“俭约创新”的一种典型。
然而小松在中国的做法却与上述“俭约创新”不是一回事。首先，事实上小松的工程机械在中国市场上的价格比其在日本市场上售价还高，其原因可以归于日本市场的过激竞争。但小松在中国通过“流通零库存”的方式实现的创新却是一种无论是美国还是日本市场上都未曾做到的、堪称具有中国特色的创新。
如果代理店自己抱有库存也就是流通库存的话，其占用的流动资金就会相应增加，最终会将对其收益造成影响。而对于生产厂家来说，自己无法直接控制的流通库存也是一件令人头疼的事。而且一旦代理店抱有过高的库存，还有引发末端市场价格暴跌的风险。因此，如果能够实现流通零库存，则无论是对厂家还是对代理店都是一件有百利而无一弊的事情。
“流通零库存”并不是说在代理店的展示场上连展示样车都不放。特别是中国的客户在购买工程机械的时候，通常都要先试乘试驾，然后才决定是否购买或购买哪一台。如果不让用户看实物是无法把设备卖出去的。
但放置在代理店展示场上的展示用工程机械并不一定非得是代理店自己的东西。小松的做法是，把所有权仍属于小松的设备提供给代理店用作展示，让用户能够看到实物，也能够试乘试驾。这样，对代理店来说，也就没有必要将这些展示用的设备先行从厂家手里买断，因此更有利于让代理店专注于产品销售的业务。
事实上，这种做法在中国取得了完全的成功，也就是说，在中国完全不存在什么“流通库存”。所有整机在被售出以前，其所有权都属于小松。通过这种办法，小松在中国成功地建立起了高效的销售体制。
究其原因，首先是因为小松中国事业的历史尚浅，无论对作为生产厂家的小松来说，还是对代理店来说，都是“一张白纸，好画又新又美的图画”，因此比较容易开展新的具有挑战性的工作。此外，如上面所述，中国代理店的创业者们当初本来就没有维持大量库存的资金，这一点从现在看来，对小松可算得上是一种“塞翁失马焉知非福”。
还有一个重要因素就是，为做好流通管理工作而开发的ICT(信息通信技术)系统，在该系统中，从一开始就包含了“零库存”的概念。这一系统从一开始在设计上就考虑了将代理店的ICT系统与小松的ICT系统联动，以便于小松能够掌握销售最前线的情况。通过这个系统，比方说，如果准确地掌握了“30吨级的大型液压挖掘机市场目前处于热销状态”这种信息，就能够做到立即组织工厂进行增产对应，这样，即使库存为零，也可以在极大的程度上避免“断货”、“商机流失”等情况的发生。
千方百计避免挖掘机“过劳死”
在这种处于高速增长阶段的市场里，作为生产厂家最不能放松的就是产品质量保证工作。如果因为只顾着一味地追求提高产量，一旦在产品质量上出现破绽，企业很可能会面临血本无归的结局，尤其是对于高举“质量第一”大旗的小松来说，则更是致命伤。
为此，小松从日本向北京、上海、成都、沈阳、西安的六个地区办事处派驻了专司质量管理的技术顾问。这一做法的目的在于除通过代理店这一管道收集产品质量信息之外，由这些专职技术顾问直接听取用户的声音及投诉，一旦发现问题就立即直接反馈给生产工厂及零部件企业。
实际上，上述做法的背后，还有这样一个特殊原因：中国市场对工程机械来说是一个非常残酷的地方。在日本，工程机械的年工作小时数通常不超过1000小时，换算下来平均每天不到3小时。这一方面是因为日本的施工项目规模通常都不大，再加上劳动法规以及噪音管理等方面的限制，很少有能让工程机械进行长时间作业的机会。而中国则不同，在这里，工程机械年工作小时数达到了3000小时，为日本的3倍。另外一点就是中国的工程机械大多数情况下是由个人机主所有，为了能早日收回投资并尽可能多挣钱，这些机主会尽最大可能让设备少停机多干活。
3年前，小松在日本率先将“混合动力液压挖掘机”投放市场。与普通的液压挖掘机相比，混合动力挖掘机具有油耗低的特点，但价格也相应贵些。在小松看来，混合动力挖掘机今后最受欢迎的很有可能将是在中国市场。其理由是，在工作小时数为日本3倍的中国，液压挖掘机的燃油费用非常高，因此对于机主来说，即便是混合动力挖掘机购入时的价格略高些，经过使用过程之后，整体运营费用还是比普通的液压挖掘机要低得多。小松产品之所以能够在中国市场站住脚并获得好评，也正是因为小松一直致力于为中国用户提供像混合动力挖掘机这样的最先进的产品，再加上小松产品过人的耐久性，以及万一设备发生故障时的可靠的产品支持体制为小松赢得了良好口碑的缘故。
“小松的产品虽然稍微贵一些，但可靠性高、不会坏，从结果上看绝对划算。”据说这是小松中国代理店在说服那些犹豫不决的客户时经常使用且屡屡奏效的一句话。质量的稳定提高和产量的扩大，两者如何都能实现，对小松来说，是一个极为重要的课题。
