从图4的一组数字，可以看出2008年金融危机对小松经营造成的冲击有多大。
首先看各季度营业额的变化情况。2008年第1季度的合并营业额达到6139亿日元，创最高季度营业额纪录，该纪录至今仍未被打破。再看看危机过去一年后小松2009年第一季度的营业额的情况。情况正如人们所说“需求蒸发”了，营业额比前年同期减少38%，为3790亿日元。之后的3个季度营业额也都保持在3000多亿日元上下。考虑到危机以前营业额一直保持在6000多亿日元水平，几乎减少到原来的一半。2010年第4季度仍然停留在4400亿日元多一点，因此还不能说已经企稳回升。
工程机械作为生产资料，它的市场本来就容易随经济形势而剧烈波动，甚至有人说：“如果经济形势不好轿车销量减少一成的话，工程机械就得做好减少三成的思想准备。”虽然小松习惯了这种市场的大起大落。然而尽管如此，这一次的需求锐减还是超出了他们的预料。甚至有那么一段时期，何止“减少三成”，是“只剩下三成了”(即减少了七成)。
停产至库存恢复适当水平
面对这场前所未有的危机，作为短期应对措施，小松首先果断实施了调整库存的措施。危机以前，连续多年市场需求旺盛，由于生产跟不上需求，为避免“商机流失”，各代理店都尽可能多地囤货。然而突然之间，销售形势猛地来了个急刹车，本来能高价卖出的库存瞬间变成了不良库存，使厂商和经销商的经营(资金运转)变得困难。
截至2008年3月末，小松在全世界的库存达到了18000台。这在行业内也属罕见，这些库存足以支撑4.2个月的市场销售。后来小松在中国市场率先实现的“零流通库存”，最初的起因就是对这次库存过剩的反省。
这次小松对库存的调整工作做得非常彻底，在库存恢复到适当的水平之前保持停产。2009年的2~3月，小松的主力工厂之一的粟津工厂(石川县小松市)每周只开工2天。后来发现库存情况还是不理想，8月份再次实施了一次每周开工两天的库存调整措施。
这一期间，虽说需求大幅下降，但并没有降到零，所以只要坚持实施库存调整措施，过剩的库存就慢慢被消化而恢复到适当的水平。目前小松在世界各地的库存，包括经销商持有的部分已降至12000台左右。这样的库存水平属于既不过剩，又不会造成缺货的水平，应该算是“适当”。
如果只是把工厂关门大吉，静静地等待危机过去的话，公司就不可能越变越强。虽然生产线因为生产调整而暂时停止，但在这期间企业还有许多重要的事情可做。
与外协企业共同繁荣
小松在公司内采取了诸如生产调整以及工厂集约化等措施。然而实际上受金融危机影响最严重的，不是小松的“内部”而是“外部”。急剧的减产和金融市场的收缩，给部分小松外协企业在资金周转方面造成了巨大困难。
小松有一个由约160家外协企业组成的组织叫做“绿色外协会”。绿色外协会成员中虽然也有如普利司通、电装等这些大企业，但其中的三分之二也就是大约100家是很早就开始向小松供应零部件的中小企业。在2007年度，绿色外协会各成员企业的营业利润率平均达到7%，这是一个令人惊异的数字。
危机发生以后，小松的季度决算出现了营业赤字，不得已而实施了果断的减产措施。其结果，外协企业也不得不随之大幅度减产。接下来出现的就是外协企业的资金周转难问题，有几家公司甚至面临着倒闭的危险。为了帮助陷入困境的绿色外协会企业，小松采取了以下措施：
例如，与金融机构进行沟通。如果能够获得紧急融资，那么即使营业现金流出现赤字，但却可以避免资金不足的发生。为此，小松的相关领导亲自陪同绿色外协会成员企业的经营者，以北陆地区的地方银行为中心，一同走访了多家相关金融机构。在当时许多企业都在抱怨贷款难的时候，小松的外协企业却得到了金融机构的大力支持。
因生产调整，小松需要的零部件量锐减。为帮助这些企业摆脱不良库存困境，小松收购了那些零部件，总额达到了约33亿日元。
将核心零部件放在日本国内统一生产
“将生产放在有需求的地方进行”是小松的一项基本原则。换句话说，如果中国的市场需求达到一定程度，那么就可以在中国投资建厂。然而，反过来说，小松不做仅仅因为某个国家人工费低廉而将生产基地搬过去进行集中生产，然后再出口到其他国家这样的事。
然而，上述原则也有一点例外，就是对于小松称为“A类零部件”的核心零部件，则完全由小松自己在日本国内的工厂生产，比如，变速箱就是由小松粟津工厂来负责统一生产的。
粟津工厂并不仅仅是一家生产工厂，它还拥有专门负责新型变速箱研发的开发部门。正因为生产与开发同处一地，工作中两处的技术人员每天都能碰面，才有可能使新型变速箱轻量化这一类的技术革新得以实现。
如果采取“将研发留在日本，将生产放到人工费低的新兴经济体国家”这类做法，就会加大开发与生产之间的距离，迄今为止所采取的做法将无法再发挥作用，技术革新也就无从指望。并不仅仅是企业内部的合作，企业外部的网络同样重要。要实现零部件的轻量化，其原材料的改良是关键，这一点，日本国内有许多可资利用的专门企业。小松认为，只要这些有利于创新的条件还在日本国内存在，小松这一将核心零部件放在日本国内集中生产的原则就不会改变。
金融危机已经过去了两三年，但世界工程机械市场整体上依然没有恢复到危机前的状态。但是坂根正弘不断告诫自己没必要过分悲观，起码他对“中国对工程机械的需求已经恢复，市场环境有望好转”的预言，虽然时间上有些偏差，但最终还是成为了现实。
绝对优势产品来磨砺强项
产品开发对制造商的重要性毋庸赘言。只有在自己所擅长的领域让自己的能力发挥到极致，产品才会有独创性，从而提高品牌的知名度，在产品开发上采用平均主义是行不通的。为开发出这种独具个性的产品和技术，小松导入了一种新产品开发机制，称之为“绝对优势(DANTOTSU)工程”。
首先决定该牺牲什么
事先决定哪些方面可以输给对手，或者与对手打平手，再把由此省出来的力量都集中投入到对强项的磨砺上来。这种做法，跟之前的平均分主义比较，算得上是一次根本的思维方式转换。
从很久以前起，坂根正弘就对小松产品的开发抱有很大的疑问。可能这种问题在许多其他日本企业也存在，那就是无论什么，在与竞争对手比较时，都是把目标定在比对手的“稍高一点”。
在小松，每当启动新产品的开发项目的时候，相关部门的部科长级干部都会聚到一起开会。坂根正弘成为中层干部以后，也常常出席这些会议。会议本身作用很重要，因为它将决定产品的规格、性能、价格区间等的开发目标值，然而这么多人坐在一起，各自提出自己的主张，最终得出的结论往往就是没有特征、被磨平了棱角的东西。
在坂根正弘担任小松社长之后，就把营业和开发负责人召集到了一起，向他们做出了如下这样的指示：“现有的开发机制不可能开发出足以颠覆既有常识的具有绝对优势的产品。今后在开发新产品的时候，营业和开发部门要首先就该牺牲什么达成一致。”在日本国内市场不断缩小的形势下，为了尽可能多地把产品卖出去，品类众多、只在日本国内销售的特殊规格产品越来越多，他做出了将这些产品的机型数减少一半的指示。
