工程机械行业乍看起来很不风流倜傥，然而，它却又是一个堪称时代风向标的“经济整体的先行指标行业”。
倡求“绝对优势”的小松模式
工程机械行业乍看起来很不风流倜傥，然而，它却又是一个堪称时代风向标的“经济整体的先行指标行业”。但凡工程机械畅销的地方，紧接其后的必将是一个经济飞速发展的浪潮。
小松集团(KOMATSU)成立于1921年，是全球最大的工程机械及矿山机械制造企业之一。世界上确实存在这样一种企业，有着一位至高无上且具有非凡才能的领导者，在他的指引下，企业取得了辉煌的发展成就。这样看来，小松却是一个普通得不能再普通的企业，其经营者都诞生于那些在小松土生土长的“工薪阶层”员工之中，数年后，企业经营的指挥棒又会再次从他手中传递到下一位晚辈接任者手中。坂根正弘在小松创立以来形势最严峻的2001年危机中上任，当时赤字800亿日元，经过他雷厉风行的经营构造改革，小松于2003年3月实现漂亮的V字形复苏。不仅在欧美拓展，还在东南亚、中国、印度等新兴国家进行全球化扩张，2009年3月，小松以2万亿日元的销售额成为世界第二大工程机械制造企业，尤其在中国等新兴市场的表现十分抢眼，连年稳居竞争白热化的中国市场占有率第一。坂根正弘亦于2008年获得戴明奖。
在进入21世纪之后的10年里，小松经历了两次危机，不仅没有倒下，反而变得更强。他们清晰地认识到“以高速增长作为前提的时代已经结束”，并且从容面对全球经济形势的重重危机，这些对于在乐观大形势中一冲30年的中国企业来说，小松模式恐怕更加具有借鉴意义。
小松是谁?小松的创业者是竹内明太郎(高知县宿毛市人，原日本首相吉田茂的长兄)。1921年，他在石川县小松市的铜矿开办了一家机械设备修理厂，这便是小松的出发点。二战结束后的日本处于中央集权的状态，小松于是便把总部迁到了东京。
首先对工程机械市场做一概观。工程机械又称建设机械，顾名思义，就是用来开展建设的机械，既有长着巨大臂膀的液压挖掘机，也有在给履带拖拉机的前面装上推土铲而形成的推土机等等。工程机械有时被用来在城市开发中平整土地，有时被用来在露天矿山的采掘作业中用来开出巨大的矿坑，因此可以说，工程机械就是那些“每天都跟地球打交道的机械”。
在世界工程机械市场上，曾经长期存在着一个鹤立鸡群的全球性领军企业，就是美国的卡特彼勒公司。当现任会长坂根正弘刚进入小松时的1963年，正值日本政府决定开始实施资本自由化。作为首例大型外资企业进入日本的项目，就是卡特彼勒与日本三菱重工的合资。
当时盛传“卡特彼勒公司一旦登陆日本，3年内小松就将不复存在”，这种担忧在整个公司内蔓延。事实上，正是这种危机感最终却转化成为小松开展质量改善的动力，并借此机会实现了质的飞跃。对日本企业来说，像液压挖掘机这样的至今在技术上牢牢地保持着全球领导地位的领域更是显得弥足珍贵。小松在技术上的领导力逐渐使得自己在世界工程机械行业举足轻重。
尽管是一种集各种高端技术于一身、在开发及生产阶段被倾注了大量劳力的产品，但工程机械的售价却出人意料地便宜。轮胎直径达4米的矿山用自卸车售价超过4亿日元，初一听，或许会让许多人产生工程矿山机械产品的价格昂贵的印象。然而，目前普及程度很高的那些工程机械的售价实际上却非常低，基本上就是如果按其车体重量算相当于每吨50万～70万日元(约合人民币4万～6万元)的样子，换算成公斤就变成了相当于每公斤500～700日元(约合人民币40～60元)。这简直根本没法和牛肉、金枪鱼等做比较。在日本，即使是冬天里推着车卖的烤红薯似乎都比工程机械价格卖得高。坂根正弘非常喜欢吃烤红薯，所以他经常跟同行的朋友开玩笑说：“想不到我们居然连卖红薯的都比不上!”
不仅如此，本来就卖不上价的工程机械，到了日本国内市场，其价格比国际市场的行情更是又低了一个档次。这是因为在日本国内聚集着太多的工程机械厂家，竞争一直处于白热化状态的缘故。尽管与泡沫经济时代相比，市场规模已经大为缩小，然而参与企业却丝毫没见减少。“与其所具有的实力相比，其收益完全不成比例”，对小松来说，这曾经是它长时间里挥之不去的烦恼。
小松最终通过什么样的举措才使自己脱离了这一窘境?绝非仅仅通过工程机械售价的办法来提升利润这么简单。即便是在日本国内市场持有首位占有率的小松，也无法轻易地做到给产品提价，这就是日本当今的实情。“与国际市场相比，日本的工程机械的市场价格相对较低”，这一趋势至今也没有得到根本改变。
再看昔日好比庞然大物的竞争对手，近年来亚洲市场的快速成长是使小松与卡特彼勒之间的关系发生改变的一个重要因素。卡特彼勒在其祖国的美国市场具有压倒性的竞争力。长期以来，虽然小松也在美国市场竭力拼搏，这个堡垒还是难以轻易地被攻克。近年来美国等发达国家市场的比重日渐低下，其他的新兴市场却呈现出快速增长的势头。特别是包括中国在内的亚洲市场的高速增长尤为令人瞩目，这也让小松的表现越来越显得卓越。
两次危机，没倒反而更强
当危机来临之时，企业的经营层究竟会采取怎样的行动将成为两类企业的分水岭。是做一个转危为机、顺势而为、果断实施彻底改革的企业，还是做一个消极等待、修东补西的企业，行动的不同将使两者在危机过后的发展势头泾渭分明、截然不同。从这个意义上说，危机就像一个筛子，通过它，杰出的企业和平庸的企业将被明确地筛分出来。
2001年，在坂根正弘刚刚就任小松社长之后不久，第一个危机悄然来临。
这一年美国“9.11”恐怖袭击事件发生，就在此前一年美国IT泡沫破灭，日本也有大型电子工厂家因此陷入困境，不得不实施了大规模的裁员。工程机械行业当然也不可能独善其身。日本国内市场早已进入冰河期，纵观整个世界，曾经风光一时的美国经济也已经开始减速，新的成长引擎又尚未现身。
小松2002年3月期的决算结果是营业赤字130亿日元，最终赤字800亿日元。鉴于此，坂根正弘向全体员工发出了进行经营结构改革的宣言。
赤字原因在于“固定费用”
最先着手的是设法找出对让小松陷入赤字境地的真正原因。为此坂根正弘决定首先实施一项小松在全世界的工厂的实力比较调查。除日本外，小松在美国、中国、英国、泰国、印度尼西亚、巴西等国生产着机型完全相同的工程机械。调查中，将所有这些工厂的生产成本一家一家严格地算出来，目的在于弄清让小松陷入赤字的究竟是不是因为日本国内的生产成本较高这一问题。如果确实是这个原因，那么，除了将工厂迁到海外之外，也没有别的路可走。他决定将注意力集中放在成本中的“变动费用”这一项上，这也是他被派驻到美国工作期间所学到的方法。
小松营业收入构成
